МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ИЖЕВСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ

Факультет непрерывного профессионального образования

Контрольная работа

по дисциплине: "Управление человеческими ресурсами"

Проверил: Барбакова С.И.

Выполнила: студентка 2 курса

Поторочина А.А.

(профиль - "Менеджмент организации", гр.1,шифр 1106021)

Ижевск 2013

Список литературы

Первый вопрос. Профессиональное обучение работников на предприятии. Коучинг, наставничество и др.

Профессиональное обучение работников необходимо в каждой компании независимо от сферы ее деятельности и формы собственности. Причем эффективное повышение квалификации сотрудников невозможно обеспечить формально, вводя приказом "сверху" стандартные, обязательные мероприятия. Определение потребностей в обучении, постоянное точечное обучение работников, организация взаимодействия с эйчарами и внутренними тренерами - обязанности каждого линейного менеджера.

Профессиональное обучение - это процесс целенаправленного формирования у сотрудников специальных знаний, развитие требуемых навыков и умений, которые позволяют повышать производительность труда, максимально качественно выполнять функциональные обязанности, осваивать новые виды деятельности. Выбираемые направления обучения персонала в первую очередь должны соответствовать стратегическим и операционным целям компании. Программы обучения нужно составлять на основе изучения качества персонала и с учетом задач как перспективного развития компании в целом, так и отдельных структурных ее подразделений.

Профессиональное обучение персонала необходимо в различных ситуациях:

·при приеме на работу новых сотрудников ("курс молодого бойца");

·при переводе работников на другие должности;

·при зачислении сотрудников в кадровый резерв;

·при внедрении в компании нового оборудования, новых технологий;

·в целях повышения конкурентоспособности компании;

·для повышения производительности труда работников;

·для освоения сотрудниками новых направлений деятельности.

При организации эффективного профессионального обучения персонала необходимо последовательно реализовать ряд задач:

·выявить потребности в обучении;

·выбрать соответствующие методы;

·провести обучение;

·оценить его эффективность.

Выявление потребностей в обучении

Очень важно понять, какое именно обучение необходимо вашим сотрудникам в данный момент. Чтобы определить потребности в обучении и грамотно его спланировать, используются такие технологии, как анализ задач (tsk nlysis ) и анализ исполнения (performnce nlysis ).

Проанализировать задачи, стоящие перед сотрудником, необходимо для того, чтобы определить требуемый уровень развития профессиональных компетенций и качества исполнения, то есть понять, как "должно быть". При анализе задач изучаются профиль должности, должностные инструкции и документы по планированию работы в подразделении.

Анализ исполнения помогает определить реальное состояние дел, в том числе выявить недостатки, то есть понять, как "это происходит на самом деле". При анализе деятельности могут быть использованы следующие методы: наблюдение, беседа с сотрудником, профессиональное и психологическое тестирование, анкетирование; проведение фокус-групп; оценка профессиональной деятельности или аттестация.

При проведении анализа исполнения необходимо получить ответы на такие вопросы:

·Сталкивается ли сотрудник с проблемами при выполнении своей работы?

·Что свидетельствует о существовании проблем?

·С чем связано возникновение проблем, как сотрудник к ним относится?

·Что должен сделать работник (группа сотрудников) для решения проблем?

·Какие альтернативы решения проблем существуют?

·Насколько эффективны имеющиеся способы решения проблем, можно ли их оптимизировать?

·Сможет ли работник это сделать?

·Поможет ли обучение сотрудника в решении проблемы?

Проведенные анализ задач и анализ исполнения позволяют увидеть разницу между требующимся и существующим уровнями развития профессиональных компетенций. Это дает возможность "адресно" определить потребность в обучении.

Наиболее точно выявить потребность в обучении сотрудников структурного подразделения может линейный менеджер этого подразделения. При этом он обязательно должен тесно взаимодействовать с менеджером по персоналу.

Деятельность новичка по сравнению с опытными "старожилами", нуждается в большем контроле. По отношению к нему руководитель отдает больше распоряжений, чем делегирует полномочий на выполнение заданий. Чем дольше сотрудник работает в компании, тем больше он всего узнает и, как следствие, оптимальными становится делегирование (процесс "взросления" сотрудника изображен на рис.1).

Даже если сотрудник проработал в компании несколько лет, все равно о контроле его деятельности забывать не стоит. Что же тогда контролировать? Как и во всех случаях, когда мы говорим о бизнесе, - конечно же, количественные показатели. А стоит ли контролировать сам процесс выполнения задания! И как именно? Ответ здесь довольно прост: нужно определить степень квалификации (знания и навыки) и степень мотивации сотрудника к выполнению поставленных задач. Подобные ответы можно получить в ходе аттестации с применением таких методов, как "360", личное собеседование, кейсовые задания, наблюдение за работой сотрудников в торговом зале или на других полях, и т.д. Имея эти показатели, можно сделать вывод: чем выше квалификация и внутренняя мотивация сотрудника - тем меньше контроля над процессом выполнения заданий и наоборот (рис.2).

Результаты деятельности нужно контролировать всегда, иначе это будет совсем не бизнес, а общественная организация. Таким образом, целью управления персоналом в любой компании является всестороннее развитие сотрудников (в итоге - повышение мотивированности и квалификации), уменьшение контроля над процессом работы и делегирование ответственности за своевременное и результативное выполнение задания. Это, в свою очередь, позволяет перенести время и внимание руководителя на выполнение стратегических задач.

Выбор методов обучения

После определения потребностей в обучении необходимо четко сформулировать цели профессионального обучения : чему конкретно мы хотим обучить своих сотрудников. Далее необходимо выбрать наиболее эффективные методы профессионального обучения. Рассмотрим самые распространенные из них.

Тренинг - групповая форма обучения (12-16 человек). Преимущественно направлен на отработку навыков и освоение новых технологий работы. Продолжительность тренинга в среднем - два-три дня. Основные методики, используемые при его проведении: упражнения, ролевые игры, мини-лекции, работа в малых группах, мозговой штурм, разбор кейсов (ситуационный анализ), обмен опытом и др.

Семинар - групповое обучение (участвуют до 100 человек). Преимущественно направлен на передачу новых знаний. Продолжительность в среднем - от полдня до трех. Основные методики, используемые при проведении семинаров: лекции и ответы на вопросы.

Наставничество (коучинг) - индивидуальное обучение на рабочем месте (непосредственно в процессе выполнения функциональных обязанностей). Продолжительность такого обучения чаще всего совпадает с длительностью испытательного срока. Наставник назначается из числа опытных и профессионально успешных сотрудников, им может выступать и непосредственный руководитель. Важный нюанс: чтобы обеспечить эффективность такой формы обучения, наставник должен быть хорошо подготовлен и мотивирован.

Наставничество и коучинг опытные руководители часто используют в одной связке, при этом нечетко разграничивая сами понятия. Однако следует понимать, что коучинг и наставничество - два разных подхода к обучению и развитию персонала, как с методологической, так и практической точки зрения. Так, например, применение наставничества, для опытных сотрудников "играет в ворота компании", т.е. не приносит никакой пользы, а порой даже вредит новым достижениям и результатам сотрудников.

Наставничество - основной инструмент при работе с новичками или стажерами, целью его применения является повышение квалификации сотрудников до уровня, принятого в компании за стандарт. По сути, это передача знаний о том, как работает магазин; какая представлена группа товаров; что является дисциплинарным нарушением; какое отношение необходимо демонстрировать клиентам; что входит в стандарты обслуживания и т.д.

Как правило, наставниками являются сотрудники, имеющие необходимый опыт работы в конкретной организации. Но в розничных сетях могут возникнуть сложности при назначении опытного продавца наставником, если не учесть эту работу в его индивидуальной системе оплаты (на практике часто основной заработок продавца зависит непосредственно от продаж). То есть сотрудник возьмет на себя обязанности наставника в случае, когда будет четко понимать: "если мой стажер к концу испытательного срока добивается хороших результатов, я получаю такой-то бонус"; "если же успехи незначительны, но он продолжает работать в компании - меньший бонус"; "если же компания принимает решение расстаться со стажером, но это не связано с работой наставника, я получаю минимальный бонус".

Менторство - индивидуальная форма развития и обучения. Может проводиться как на рабочем месте, так и вне его. Ментор как бы "покровительствует" подопечному, дает своему "протеже" советы и оказывает практическую помощь. Значение понятия "менторство" шире, чем понятия "коучинг". При коучинге концентрируются на развитии навыков или компетенций, в то время как менторство связано с передачей не только объективных знаний, но и индивидуальных методов деятельности, субъективных взглядов, личного отношения к жизни (бизнесу). Непосредственный руководитель не может выступать в качестве ментора, им может быть только представитель высшего управленческого звена или внешний консультант.

Ротация - перемещение сотрудников с одного рабочего места на другое в рамках одного структурного подразделения или в рамках всей компании. Ротация позволяет решить одновременно несколько важных задач:

·стимулировать деятельность работников, предоставив им возможность горизонтального перемещения, содействующего росту профессионализма;

·обеспечить взаимозаменяемость сотрудников в отделе;

·повысить квалификацию работников.

Выбирая метод профессионального обучения для ваших сотрудников, необходимо учитывать поставленные цели и задачи, а также имеющиеся ресурсы.

Проведение обучения

После того как выявлены потребности в обучении, сформулированы его цели и задачи, определены методы, можно приступать к следующему этапу - собственно организации и проведению обучения сотрудников. В зависимости от размеров компании, наличия ресурсов и ограничений во времени обучение может проводиться как внутренними силами компании (непосредственный руководитель, опытный сотрудник, менеджер по персоналу, внутренний тренер и др.), так и с привлечением внешних подрядчиков - тренинговых и консалтинговых компаний или фрилансеров (независимых тренеров и консультантов).

При организации и проведении профессионального обучения очень важно руководствоваться следующими основными принципами:

·Тема обучения должна иметь непосредственное отношение к профессиональной деятельности участников, быть важной и актуальной для них.

·Сотрудникам необходимо принимать активное участие в учебном процессе, а для этого они должны быть мотивированы к приобретению новых навыков и знаний.

·Абсолютно новая для участников информация должна быть "закреплена" за счет повторения, отработки в упражнениях, при подготовке и проведении презентаций и т.д.

·Участникам необходимо постоянно предоставлять обратную связь, например, включать в процесс обучения профессиональные соревнования, подводить итоги, делать резюме на каждом отдельном этапе обучения и др.

Исследования показали, что результативность обучения на 60% зависит от грамотно проведенной подготовки (определение потребностей, четкая постановка цели, выбор актуальной программы обучения, привлечение нужного тренера или консультанта); на 20% - от профессионализма тренера и на 20% - от "включенности", мотивированности и желания самих обучающихся. Обучение не может быть эффективным, если сотрудники рассматривают его лишь как возможность отвлечься от работы, увлекательно провести время (особенно если обучение проходит на выезде); продемонстрировать свою осведомленность в заявленной теме; отсидеться в уголке или, напротив, привлечь к себе внимание. При подобном отношении к обучению человек не только сам не сможет воспользоваться новой информацией, усвоить материал и отработать навыки, но и будет отвлекать коллег. Наличие в группе таких "отдыхающих" может вызвать "цепную реакцию" отключения. В данном случае вообще не приходится говорить об эффективности проведенного обучения и, тем более, о совершенствовании знаний и умений (а, следовательно, и об оправданности инвестиций). Поэтому очень важной задачей линейного менеджера и менеджера по персоналу является формирование позитивного отношения сотрудников к планирующемуся обучению, настрой их на продуктивную деятельность.

Второй вопрос. Формы занятости работников

Практическая потребность учета населения вызывает необходимость выделения видов (структуры) занятости распределения активной части трудовых ресурсов по сферам и отраслям экономики.

Выделяют также различные формы занятости - организационно-правовые способы, условия трудоиспользования. Охарактеризуем отдельные формы занятости.

По способу участия в общественном труде занятость населения можно подразделить на занятость по найму и самостоятельную занятость.

Занятость по найму представляет собой отношения, возникающие между собственниками средств производства и работниками, не имеющими средств производства и продающими свою рабочую силу в обмен на определенную стоимость в форме заработной платы.

По режиму рабочего времени принято выделять занятость с режимом полного рабочего времени и неполную (частичную) занятость. Занятость с режимом полного рабочего времени основывается на регламентированной продолжительности полного рабочего дня, которая в настоящее время составляет 40 часов в неделю.

По регулярности трудовой деятельности занятость подразделяется на постоянную, временную, сезонную и случайную. Постоянная (регулярная) занятость предполагает, что работник должен работать определенное число часов каждую неделю, реже - каждый месяц; временная занятость имеет две разновидности: занятость на определенный срок (фиксированный срок трудового договора) и командировочная занятость (через посредничество определенных фирм); сезонная занятость предполагает работу в течение определенного сезона, и, наконец, случайная занятость означает выполнение различных по характеру непродолжительных работ с целью получения материального вознаграждения без заключения трудового договора.

По легитимности трудоустройства занятость подразделяется на формальную и неформальную. Формальная занятость - это занятость, зарегистрированная в официальной экономике. Неформальная занятость - занятость, не зарегистрированная в официальной экономике, имеющая источником рабочих мест неформальный сектор экономики и отдельные его виды.

По условиям организации трудовых процессов занятость подразделяется на стандартную и нестандартную. В основе такого деления лежит специфика организации трудового процесса, которая принимает различные формы. Стандартная (типичная) занятость - это занятость, предполагающая постоянную работу наемного работника у одного работодателя в его производственном помещении при стандартной нагрузке в течение дня, недели, года. Нестандартная (гибкая) занятость выходит за эти рамки и включает следующие формы:

занятость, связанная с нестандартными режимами рабочего времени, такими, как гибкий рабочий год, сжатая рабочая неделя, гибкие графики рабочего времени и др.;

занятость, связанная с социальным статусом работников: самостоятельные работники, помогающие им члены семьи;

занятость на работах с нестандартными рабочими местами и организацией труда: надомный труд, "работники по вызовам", вахтово-экспедиционная занятость;

занятость по нестандартным организационным формам: временные работники, совместительство.

Занятость - это деятельность граждан, связанная с удовлетворением личных и общественных потребностей, не противоречащая законодательству РФ и приносящая, как правило, им заработок, трудовой доход.

В соответствии с Законом о занятости можно выделить три признака занятости:) наличие трудовой и общественно полезной деятельности;

б) законность этой деятельности;

в) как правило, наличие дохода, хотя дохода может и не быть, например, у студента вуза, обучающегося по дневной форме обучения. Гражданам принадлежит исключительное право распоряжаться своими способностями к производительному, творческому труду, поэтому занятость может быть выражена в различных видах деятельности.

Виды занятости показывают, где занят гражданин, то есть указывают на форму применения труда граждан.

Согласно закону о занятости занятыми считаются граждане:

1) работающие по трудовому договору, в том числе выполняющие работу за вознаграждение на условиях полного либо неполного рабочего времени, а также имеющие иную оплачиваемую работу (службу), включая сезонные, временные работы, за исключением общественных работ;

) занимающиеся предпринимательской деятельностью, зарегистрированные в качестве индивидуального предпринимателя;

) занятые в подсобных промыслах и реализующие продукцию по договорам;

) выполняющие работы по договорам гражданско-правового характера, предметом которых является выполнение работ и оказание услуг, в том числе по договорам, заключенным с индивидуальными предпринимателями, а также работа по авторским договорам;

) являющиеся членами производственных кооперативов (артелей);

) избранные, назначенные или утвержденные на оплачиваемую должность;

) проходящие военную службу, альтернативную гражданскую службу, а также службу в органах внутренних дел, учреждениях и органах уголовно-исправительной системы;

) проходящие очный курс обучения в общеобразовательных учреждениях, учреждениях начального профессионального, среднего профессионального и высшего профессионального образования и других образовательных учреждениях, включая обучение по направлению федеральной государственной службы занятости населения;

) временно отсутствующие на рабочем месте в связи с нетрудоспособностью, отпуском, переподготовкой, повышением квалификации, приостановкой производства, вызванной забастовкой, призывом на военные сборы, привлечением к мероприятиям, связанным с подготовкой к военной службе, альтернативной гражданской службе, исполнением других государственных обязанностей или иными уважительными причинами;

) являющиеся учредителями (участниками) организаций, за исключением учредителей (участников) общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов, объединений юридических лиц (ассоциаций и союзов), которые не имеют имущественных прав в отношении этих организаций.

Исходя из этого можно выделить два вида занятости:

) занятость как трудовую деятельность;

) занятость как общественно полезную деятельность.

Под трудовой деятельностью понимается работа по трудовому договору, по гражданско-правовому договору, деятельность по авторским договорам, сюда же можно отнести предпринимательскую деятельность, службу в органах внутренних дел и в вооруженных силах. К общественно полезной деятельности, как приносящей, так не приносящей доход, относится обучение в общеобразовательных и профессиональных учебных заведениях; уход за детьми в период нахождения женщин в отпуске по уходу за ребенком; период отсутствия на работе в связи с призывом на военные сборы либо привлечение к мероприятиям, связанным с подготовкой к военной службе.

Форма обеспечения занятости показывает, при помощи каких средств государственная служба занятости способствует тому, чтобы безработный гражданин приобрел статус занятого.

Основными формами обеспечения занятости являются:

1. Информирование о рынке труда, то есть каждому безработному служба занятости предоставляет информацию о возможности трудоустройства по имеющейся у него специальности, о динамике рынка труда.

Бесплатное подыскание подходящей работы.

Предоставление возможности повышения квалификации, переобучения либо получения новой профессии.

Занятость в отъезд, то есть предоставление рабочего места в другом населенном пункте с компенсацией расходов по переезду, что способствует осуществлению территориального перераспределения рабочей силы.

Молодежная практика, то есть трудоустройство выпускников профессиональных учебных заведений, которые не могут найти работу с частичным покрытием затрат работодателя на заработную плату за счет специальных средств.

Проведение ярмарок вакансий в целях обеспечения временной занятости подростков.

Привлечение к общественным работам.

Квотирование рабочих мест, то есть установление нормы обязательного приема на работу граждан, нуждающихся в повышенной социальной защите, например, инвалидов. Квотирование позволяет обеспечивать занятость социально незащищенным категориям граждан. Квота - это минимальное количество рабочих мест, установленное в процентах от среднестатистической численности работников организаций, учреждений, для приема на работу определенных категорий граждан, особо нуждающихся в социальной защите и испытывающих трудности в поиске работы, которых работодатель обязан трудоустроить в данной организации, включая количество рабочих мест, на которых уже работают граждане указанной категории.

профессиональное обучение персонал занятость

9. Поддержка предпринимательства и самостоятельной занятости граждан - органы службы занятости предоставляют возможность получить знания об основах предпринимательской деятельности.

Поддержка рабочих мест, то есть работодатель может заключить со службой занятости договор о том, что не производит массовых увольнений в период определенного времени, а государство на возвратной или безвозвратной основе предоставляет работникам, находящимся в вынужденных отпусках без сохранения заработной платы, пособия за счет средств государственного фонда занятости. Такая форма стимулирует скрытую безработицу и является негативной.

В зависимости от содержания основных направлений государственной политики в сфере занятости можно выделить два ее вида:

) активную государственную политику в сфере занятости;

) пассивную государственную политику в сфере занятости.

Активной политике свойственно наличие форм обеспечения занятости, направленных на скорейшее подыскание работы, а также на переобучение и профессиональное обучение безработных, то есть государство устанавливает дополнительные стимулы для тех, кто пытается получить работу.

Список литературы

1.Рынок труда: учебник, под ред. проф.В.С. Буланова и проф. Н.А. Волгина. - М.: "Экзамен", 2000 г.

2.Адамчук В.В., Томашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. М.: Бином - Пресс, 2005

3.Социально-экономическая статистика: учебник для вузов, под. ред. Б.И. Башкатова 2002 г.

4.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Говоря об аргументах в пользу необходимости развития персонала, мы уже перечислили некоторые цели обучения.
Конечно же, цели обучения с позиции работодателя и сотрудника компании различны. В самом деле, любое обучение, которое проводится в компании, должно работать на нее, должны удовлетворяться производственные потребности компании в специалистах определенного уровня, определенной квалификации. Однако если спросить любого сотрудника, чему он хотел бы научиться, то можно получить довольно широкий спектр ответов, которые будут отражать потребности отдельных людей, но совсем не обязательно будут связаны с потребностями организации. Например, когда в банке мы объявили намерение руководства повышать среди сотрудников уровень знаний иностранного языка, то получили огромный список претендентов, желающих за счет банка повысить свою "рыночную цену". Когда же было сформулировано "граничное условие", заключающееся в том, что в первую очередь возможность такого обучения получат сотрудники, скажем, управления корреспондентских отношений с зарубежными банками, управления внешнеэкономических связей, главного управления международных платежей, активно использующих иностранный язык в повседневной работе, то список претендентов резко уменьшился. Таким образом, руководителя, в отличие от сотрудника, интересуют в первую очередь потребности организации в обучении. Другими словами, определяя необходимость и целесообразность проведения обучения, руководитель выясняет, какие из стоящих перед организацией задач могут быть решены с помощью обучения. В таком случае давайте сформулируем цели обучения с этих двух антагонистических позиций .
Позиция работодателя. Целями обучения являются:
- организация и формирование персонала управления;
- овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
- воспроизводство персонала;
- интеграция персонала;
- адаптация персонала;
- внедрение нововведений.
Позиция сотрудника. Целями обучения являются:
- поддержание на соответствующем уровне профессиональной квалификации и повышение профессиональной квалификации;
- приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
- приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу компании;
- развитие способностей в области планирования и организации производства.
В качестве примера приведу еще одну формулировку целей развития (обучения) персонала компании :
1) поддержание у сотрудников стремления к повышению уровня квалификации, особенно готовности и способности к учебе;
2) изучение квалификации и потенциала сотрудников;
3) сохранение или расширение индивидуальной и/или групповой стратегически ориентированной квалификации;
4) покрытие потребности в кадрах;
5) создание резерва кадров и т.п.
И наконец, если говорить об определении потребности в обучении, то она связана, прежде всего, с динамично изменяющейся внешней средой, появлением новой техники, новых технологий, созданием новых структурных подразделений компании, открытием новых перспективных бизнесов.
Наиболее популярным методом определения потребности в обучении является процедура аттестации персонала. Так, на прошлом занятии я уже упоминал о проведенной в одном из крупных российских банков "грандиозной" процедуре аттестации, которая среди прочего выявила и пресловутую потребность в обучении персонала. В рамках процедуры аттестационной беседы руководителя подразделения и его подчиненного в распоряжении кадровой службы оказался уже по сути согласованный вариант обучения персонала как исходя из "производственной необходимости", так и из "личных устремлений", позволивший без труда составить годовой план развития, обучения сотрудников банка в качестве неотъемлемой части Программы профессиональной подготовки (см. п. 8.1).
Наряду с этим для определения потребности в обучении могут успешно учитываться и использоваться такие методы, как АББеззтепЮе^ег, планы вхождения в должность новых сотрудников, стратегические и тактические планы развития компании в целом и отдельных направлений ее бизнеса, планы реорганизации компании, в том числе и ее организационной структуры, и т.п. В конечном счете анализ потребностей компании в обучении следует начинать с анализа проблем, стоящих перед ней, и осознания тех из них, которые можно решить посредством обучения персонала.
Следуя модели, обсужденной нами на первом занятии, главной целью развития персонала, повторяю, является, с одной стороны, выявление несоответствия между наличными компетенциями сотрудника компании и требуемыми компетенциями для эффективного выполнения возложенных на сотрудника обязанностей, а с другой - уменьшение этого рассогласования, сведение его по возможности к нулю.
Однажды мне довелось давать интервью корреспонденту газеты "Интерфакс-АиФ" - Татьяне Витвицкой . Вот главная мысль, если хотите, мое кредо в области развития персонала компании:
"Главная задача службы персонала - реализовать систему последовательного повышения уровня профессионального мастерства каждого сотрудника компании".
Здесь словосочетания "последовательное повышение" (именно последовательное), а также "каждого сотрудника" (именно каждого), на мой взгляд - ключевые, архиважные в работе с персоналом.

Обучение персонала - отрегулированный процесс получения навыков, умений, знаний под руководством наставников, специалистов или руководителей. При четком видении стратегии развития компании станут понятны главные цели обучения персонала. Поподробнее об этом - в материале статьи.

Из материалов этой статьи вы узнаете:

Какие проблемы возникают при выборе цели обучения персонала

Руководители компаний уделяют огромное внимание вопросам обучения, точнее, вопросам, связанным с эффективностью обучения, делая попытки соотнести затраченные средства с полученным эффектом. И если со средствами все более-менее понятно, то с эффектом дела обстоят довольно плачевно, так как очень часто многие компании не знают, какой эффект они хотят получить от обучения. Еще меньше компаний пытаются донести результаты этого эффекта до персонала.

Специалисты считают, что это и есть две самые главные проблемы в обучении персонала . Решив их, можно сделать обучение эффективным и полезным, как для компании, так и для ее сотрудников.

Проблема №1. Зачем обучать персонал и чего ожидать от обучения.

Без понимания компанией этих важных моментов нет смысла двигаться вперед, без этого время и деньги, потраченные на обучение – потрачены впустую. Обучать, потому что все учат или это требование рынка, наши конкуренты занимаются обучением и еще множество причин, почему компания должна учить свой персонал.

Часто среди основных причин отсутствует главное – привязка к потребностям компании. Ведь если HR не осведомлен о стратегии предприятия, не знает специфики отрасли и сегмент, на котором организация работает, сумеет ли он организовать полезное обучение, направленное на будущее компании? Разумеется, он сможет собрать определенное количество заявок от подразделений и понять, к примеру, что ТОП-менеджеры проявляют интерес к тайм-менеджменту, умению вести переговоры и другому. Самые продвинутые из ТОПов могут даже назвать тренера, у которого они хотели бы обучаться. А затем, после завершения обучения, все приходят к пониманию, что результаты работы компании не улучшаются, и для организации сейчас важно что-то противоположное.

Проблема № 2. Суметь донести до сотрудников идею и ожидаемый эффект от обучения.

Как бы кому не казалось, но заказчиком обучения является компания, а носителем знаний – персонал. И если сотрудники не будут использовать полученные знания или станут их применять неправильно, то организация не достигнет ожидаемого эффекта. Проще говоря, каждая из сторон процесса должна получить свой результат от обучения. Исполнить подобное возможно лишь при условии, что каждый сотрудник увидит выгоду для себя, захочет научиться чему-то, придет к четкому пониманию потребности в обучении.

Какие цели обучения персонала в организации приоритетны

Без четкого определения целей обучение теряет свою направленность и осмысленность. Цели, преследуемые при обучении персонала, должны иметь прочную связь с целями организации. Их объединяет стратегия обучения персонала .

• достижение качества труда персонала и более высокого уровня производительности;
• сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности обучающихся;
• приобретение слушателями профессиональных знаний и навыков, которые отвечают перспективным требованиям к их работе;
• повышение уровня трудовой мотивации персонала ;
• повышение приверженности работников своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством;
• формирование у обучающихся ценностей и установок, поддерживающих стратегию и цели организации;
• информирование о целях, задачах, стратегии и политике организации.

Цели обучения персонала могут иметь некоторую вариативность в зависимости от потребностей организации, содержания профессиональной деятельности обучающихся, демографических или квалификационных характеристик сотрудников компании, ее финансового положения. Фактор времени при изменении рыночной ситуации также непосредственно влияет на цели обучения, совместно со стратегией предприятия и другими факторами.

Одна из распространенных ошибок, которую допускают многие компании при составлении стратегии обучения персонала, – это проведение обучения по популярным на данный момент программам. Они могут быть напрямую не связаны с деятельностью и целями предприятия и не отвечать поставленным целям обучения персонала. Участие персонала в подобных программах обучения скорее похоже на некую разновидность отдыха.

Обратим внимание на еще одну распространенную ошибку: при определении целей обучения организаторы забывают, что обучение, наряду с практическим, имеет и мотивационное значение. Этот процесс несет в себе информацию об отношении компании к сотрудникам, готовности вкладываться в развитие персонала, использовать потенциал каждого участника команды.

Как организовать процесс обучения

Для руководства компании целью обучения персонала является воспроизводство, интеграция, формирование, подготовка персонала для управления, подготовка к самостоятельному принятию решений.

Цель обучения для сотрудников это, прежде всего - рост в профессиональном отношении за счет получения новых знаний, профессионального развития.

Процесс обучения персонала

Потребности компании в обучении значительно возрастают при следующих условиях:

1. Обучение вне зависимости от форм его проведения – наиболее адекватное и самое эффективное решением существующих или возможных в будущем проблем, влияющих на деятельность разных категорий персонала.

2. Обучение представляет собой наиболее экономичный способ из всех направленных на достижение целей, поставленных перед компанией.

3. Обучение также является действенным способом, повышающим ценность человеческих ресурсов организации и увеличивающим эффективность труда сотрудников.

Потребность в обучении возникает как ответ на вызовы отрасли, рынка, конкурентов. Поэтому при организации обучения сотрудников необходимо учитывать планы, риски и прогнозируемые трудности организации.

Как соотносятся цели обучения персонала и функции этого процесса

Занимая одно из главных мест в системе управления персоналом, обучение позволяет выполнить две значимые функции обучения персонала:

• Функция приобретения новых умений и навыков позволяет сотруднику эффективнее выполнять производственные задачи, поставленные руководством компании, а предприятию – полноценнее использовать трудовой потенциал сотрудника.
• Функция появления у сотрудника чувства высокого профессионализма, наряду с признанием руководства повышают удовлетворенность от работы, что, в свою очередь, способствует усилению мотивации к еще более производительному труду.

Какие этапы обучения персонала необходимо учесть, организуя процесс

Первый этап заключается в определении целей и задач обучения. На данном этапе происходит формирование политики в сфере обучения персонала, выбираются ее основные направления. Все работы проводятся на уровне ТОП-менеджмента организации.

Этап второй – детализируются потребности в обучении. Происходит анализ потребностей уже не на уровне целей компании, а на макро-уровне. Этот этап построения один из самых сложных в системе обучения и развития, потому что в работе участвует система оценки персонала. Простая логика – вначале определяются количественные и качественные потребности в работниках с учетом целей компании и структурных единиц, а затем при помощи системы оценки делается диагностирование качественного состояния имеющегося человеческого ресурса.

Этап третий – составляются заявки на обучение для каждой структурной единицы. Разрабатывается план обучения на конкретный период.

На четвертом этапе определяются виды, формы и методы обучения.

Этап пятый , на котором формируется бюджет обучения . Для российских компаний вопрос особо острый и болезненный. Почти повсеместно складывается так, что при составлении бюджета на обучение, не учитываются интересы всей компании и большая его часть сосредоточена в руках руководителей подразделений. В результате возникают негативные последствия:

• начальники подразделений используют бюджет, для решения своих местечковых задач, происходит существенное отклонение от утвержденного плана по обучению и развитию персонала;
• довольно частая практика некоторых управленцев – самостоятельно (без согласования со службой по персоналу, внепланово) отправляют на обучение сотрудников своих отделов.

Подобные поступки приводят к тому, что могут быть выбраны не самые оптимальные (цена/ качество) обучающие центры и программы. Документы должным образом не оформляются, отсутствует возможность мониторинга состояния бюджета на обучение и его грамотное планирование; Не проводится анализ эффективности обучения и целесообразности вложения средств.

Четкость и ясность сформулированных целей обучения способствуют лучшему пониманию как организаторов, так и преподавателей в определении направленности основных усилий и основных приоритетов в обучении.

Профессиональное обучение -это систематический процесс формирования у работников предприятия теоретических знаний, умений и практических навыков, необходимых для выполнения работы.

Профессиональное развитие - это процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей.

Законодательство (Кодекс о труде) определяет права и обязанности работодателя по подготовке и переподготовке кадров. Необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель. Он (работодатель) проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости - в образовательных учреждения начального, высшего профессионального и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.

Профессиональное обучение персонала обеспечивает:

1. Первичную профессиональную подготовку работников (получение профессионально-технического образования лицами, не имеющими рабочей профессии или специальности, обеспечивающей соответствующий уровень профессиональной квалификации, необходимый для продуктивной деятельности).

2. Переподготовку (профессионально-техническое или высшее образование, направленное на овладение другой профессией (специальностью) работниками и специалистами с высшим образованием, которые уже освоили первичную подготовку в ПТУ или ВНЗ.

3. Повышение квалификации (обучение, направленное на развитие и усовершенствование знаний, умений и навыков в конкретном виде специальной деятельности, обусловленное постоянным изменением содержания труда, усовершенствованием техники, технологии, организации производства и должностных перемещений.) Как правило, повышение квалификации проводится с отрывом от работы до 3 недель или частичным отрывом до 6 месяцев.

Составление плана повышения квалификации, подготовки и переподготовки персонала предприятия предполагает ряд последовательных действий как специалиста по обучению, так и линейных менеджеров (руководителей предприятия и руководителей структурных подразделений).

Производится разделение персонала на три основные группы:

Не нуждающиеся в повышении квалификации;

Требующие систематического переобучения и пе­реподготовки через определенные (фиксированные) периоды времени (обычно 1-5 лет);

Нуждающиеся в разовом обучении (новые работники, работники с адекватный профессиональным уровнем и т. д.).

Схема процесса профессионального обучения:

1. Описание производственной функции на основе аттестации рабочего места.

2. Оценка работника, осуществляющего данную функцию на основе его аттестации.

3. Обсуждение работником требований, которые он предъявляет к обучению.

4. Анализ особенностей производственных функций с точки зрения требований к обучению.

5. Определение целей и задач обучения.

6. Установление сроков и формы обучения (с от­рывом, без отрыва от производства ).

7. Последовательная разработка общих разделов, тем и вопросов учебной программы персонал-менеджерами, ответственными за обучение, или приглашен­ными специалистами.

8. Выбор метода и вида обучения, в зависимости от выделенной темы.

9. Определение количества учебных часов по каждой теме в рамках общей продолжительности обучения.

10. Подбор преподавательского состава исходя из тематики учебной программы, определение количества учебных часов для каждого преподавателя.

11. Составление сметы затрат на обучение (оплата труда преподавателей и других расходов на обучение).

12. Установление места, времени и ежедневной про­должительности обучения.

13. Согласование и утверждение учебной программы.

14. Подготовка вспомогательных учебных материалов.

Ключевым этапом является определение потребностей организации в области профессионального развития (см. тему 6: Планирование и формирование персонала).

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития.

Формы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, перечень необхо­димых профессий и специальностей определяются работо­дателем с учетом мнения представительного органа работ­ников (профсоюзов).