☰

По сроку действия решения бывают. Управленческие решения. Особенности и отличия управленческого решения от других видов решений

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий (влияющих факторов), целей принятия решений, требований и струк­туры решения создать простую и четкую их классификацию представ­ляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений. В обоб­щенном виде классификация управленческих решений представлена в таблице.

Признак классификации Виды управленческих решений
Объект управления Маркетинговые Производственные Финансовые Кадровые
Характер процесса Интуитивные Основанные на суждениях Рациональные
принятия решения
Количество альтернатив Стандартные Бинарные Многоальтернативные Инновационные
Сроки действия Постоянные (о технике безопасности) Длительного действия (должностная инструкция) Периодические (ежеквартальные) Краткосрочные (диспетчирование);
Разовые (о премировании)
Частота принятия решений Единовременные Циклические Частые
Форма Письменные Устные
Содержание Производственные Социально-политические Экономические Организационные Технические
Возможность автоматизации Программируемые (связаны с большим объемом информации) Поддающиеся частичной автоматизации (когда необходимо переработать большой объем информации за короткий срок, автоматизация - в рамках частных задач) Принимаемые на основе только логического обоснования Неисследованные (на основе интуиции и опыта работы)
Время наступления последствий для объекта управления Стратегические Перспективные Текущие Оперативные Стабилизационные
Природа и специфика способов воздействия на объект управления Политические Экономические Технические
Число субъектов, влияющих на принятие решения Определяющие Конкурентные Адаптирующие
Технология разработки решения Организационные (запрограммированные, незапрограммированные) Компромиссы
Прогнозная эффективность Ординарные (неэффективные, рациональные, оптимальные) Синергетические Асинергетические
Степень важности уче­та временных ограничений на разработку, принятие и исполнение решений Решения в реальном масштабе времени Решения, принимаемые в течение одного из этапов Решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия
Состав и сложность реализации решений Простые Процессные (алгоритмизированные, размытые)
Характер учета изменения условий реализации решения Гибкие Жесткие

Рассмотрим требующие пояснения классификационные признаки подробнее.



По характеру процесса принятия решения выделяют:

§ интуитивные решения - выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «про­тив» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения;

§ решения, основанные на суждениях, - выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако суждение невозможно соотнести с новой ситуацией, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложнойситуации суждение может оказаться неверным, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их всеохватить и сопоставить;

§ рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

По количеству альтернатив выделяют:

§ стандартные решения - однозначный выбор, но он не имеет характер безоговорочной правильности и не вполне может соответствовать истинной причине проблемы;

§ многоальтернативные решения. Многовариантная разновидность решений встречается не так часто, характеризуется множеством вариантов решения;

§ инновационные решения - выбор при отсутствии очевидных альтернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональное. При анализе вариантов решения может быть использован метод комбинирования лучших черт известных альтернатив.

По частоте принятия решений выделяют:

§ единовременные решения - решения крупных проблем. Примером таких решений может быть решение о создании или ликвидации предприятия;

§ циклические решения - решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год;

§ частые решения - решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.

По времени наступления последствий для объекта управления выделяют:

§ стратегические решения - решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Инструмент принятия таких решений - стратегическое планирование, т.е. определение управленческого процесса создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Стратегическое планирование часто опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель истратегию роста;

§ перспективные решения - решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов;

§ текущие решения - решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. Текущие решения охватывают производственные процессы по изготовлению и поставкам подсистем (основных блоков и комплектующих) изделия;

§ оперативные решения - решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводящиеплановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении. Оперативные решения принимаются в отношении конкретного элемента нижнего уровня товара (например, материала упаковки) или элемента производственной системы (например, загрузки конкретного рабочего места на текущую рабочую смену);

§ стабилизационные решения - решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний.

По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют:

§ определяющие решения - решения, принимаемые одним специалистом или руководителем;

§ конкурентные решения - решения, принимаемые двумя специалистами;

§ адаптирующие решения - решения, принимаемые коллегиально, на основе оценок группы экспертов.

По технологии разработки решения выделяют:

§ организационные решения, цель которых - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением становится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:

§ запрограммированныерешения-результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Происходит также экономия времени, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью;

§ незапрограммированные решения - принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен раз разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего и бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора;

§ компромиссы - это решения, принимаемые с позиций системного подхода и учитывающие возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

По прогнозной эффективности выделяют:

§ ординарные решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности. Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений:

§ неэффективные - не позволяющие решить проблему; рациональные - позволяющие решить проблему;

§ оптимальные - позволяющие решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле;

§ синергетические решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер. Синергетические решения появляются, например, при разработке новых технологий. По скольку эффект наиболее часто выражают в денежной форме, то наиболее часто синергетический эффект обнаруживается в финансовой сфере. В финансовом менеджменте такие решения называют эффектом рычага. Показатель синергии управленческого решения может включаться в состав критерия оценки эффективности, в частности как дополнительный параметр эффекта;

§ асинергетические решения - это решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции. В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.

По степени важности учета временных ограничений выделяют:

§ решения в реальном масштабе времени - решения, принимаемые и реализуемые достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять объектом, в том числе и при возникновении нештатных ситуаций управления. К этой категории решений можно отнести все решения по реально протекающим процессам;

§ решения, принимаемые в течение одного из этапов, - решения, ограниченные по времени рамками определенного этапа;

§ решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия, - это прежде всего решения относительно начала какого-либо процесса или единичного действия;

По составу и сложности реализации решения выделяют:

§ простые решения - решения, реализуемые при выполнении одного действия;

§ процессные решения - решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий:

§ алгоритмизированные решения - с четко определенными последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполнение;

§ размытые решения - слабоструктурированные по составляющим действиям и срокам их выполнения, т.е. решения, в которых не произведено однозначного распределения обязанностей и(или) ответственности за реализацию действий, составляющих решения.

По характеру учета изменения условииi реализации решения выделяют:

§ гибкие решения - решения, алгоритмы реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;

§ жесткие решения - имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления.

Возможны и другие подходы к классификации решений. Это обусловлено многообразием решений и существенных для конкретного случая факторов. Однако уже приведенный выше перечень классификационных признаков показывает многообразие видов и характеристик решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого решения; показывает обоснованность включения учебной дисциплины «Управленческие решения» в число обязательных для специалиста в области менеджмента.

В целом, знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений.

Что такое решение?

Каждый человек в своей жизни постоянно сталкивается с необходимостью принимать решения. Решение – это выбор одного варианта действий из нескольких возможных. Однако в жизни встречаются ситуации, когда необходимо принимать решение в ситуации, когда нет ни одного удовлетворительного варианта. Тогда перед человеком возникает следующая проблема – проблема выбора. По сути принятия решения это ответ на вопрос: как поступить в данной ситуации.

В менеджменте принятие решений это более сложный и систематизированный процесс, по сравнению с бытовой практикой. В менеджменте принятие многих решений должно учитывать интересы не одного человека, а целой организации. Кратко управленческое решение можно определить как выбор в той или иной ситуации с наибольшим результатом для организации при наименьшей затрате ресурсов.

Принятие решений является составной частью любой функции менеджмента:

Планирование организационной деятельности

Создание или корректировка организационной структуры

Выбор к подходам мотивации

Контроль хода работы и т.д.

Кто же принимает управленческие решения? Принято считать, что управленческие решения являются непосредственным результатом деятельности любого менеджера. Ведь именно посредством принятия решений менеджер и оказывает свое управленческое воздействие на организацию и сотрудников, побуждая их действовать определенным образом.

Общая схема принятия управленческого решения.

Термин принятия решения. Под принятием решения в широком смысле понимается весь сложный, многоэтапный процесс решения менеджером какой-либо проблемы и выбором окончательного варианта действия в сложившейся ситуации. Иначе говоря, принятие решения это все действия руководителя, которые предшествуют этапу реализации принятого решения.

Однако сложность и многофакторность управленческого решения чаще заставляет людей выделять именно разработку или формирование управленческого решения. Этот процесс занимает достаточно длительное время с вовлечением различных специалистов, руководителей и сотрудников. Однако окончательное решение, которое представляет собой волевой акт выбора, лежит ответственностью на руководителе, который принял данное решение. Поэтому термин «принятие решения» часто употребляется в узком смысле, который отражает окончательный выбор руководителя.

Классификация управленческих решений

По характеру процесса принятия решения выделяют:

  • интуитивные решения - выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «про­тив» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения;
  • решения, основанные на суждениях, - выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако суждение невозможно соотнести с новой ситуацией, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложнойситуации суждение может оказаться неверным, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их всеохватить и сопоставить;
  • рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

По количеству альтернатив выделяют:


  • стандартные решения - однозначный выбор, но он не имеет характер безоговорочной правильности и не вполне может соответствовать истинной причине проблемы;
  • многоальтернативные решения. Многовариантная разновидность решений встречается не так часто, характеризуется множеством вариантов решения;
  • инновационные решения - выбор при отсутствии очевидных альтернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональное. При анализе вариантов решения может быть использован метод комбинирования лучших черт известных альтернатив.

По частоте принятия решений выделяют:

  • единовременные решения - решения крупных проблем. Примером таких решений может быть решение о создании или ликвидации предприятия;
  • циклические решения - решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год;
  • частые решения - решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.

По времени наступления последствий для объекта управления выделяют:

  • стратегические решения - решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Инструмент принятия таких решений - стратегическое планирование, т.е. определение управленческого процесса создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Стратегическое планирование часто опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель истратегию роста;
  • перспективные решения - решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов;
  • текущие решения - решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. Текущие решения охватывают производственные процессы по изготовлению и поставкам подсистем (основных блоков и комплектующих) изделия;
  • оперативные решения - решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводящиеплановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении. Оперативные решения принимаются в отношении конкретного элемента нижнего уровня товара (например, материала упаковки) или элемента производственной системы (например, загрузки конкретного рабочего места на текущую рабочую смену);
  • стабилизационные решения - решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний.

По числу субъектов, влияющих на принятие решения,выделяют :

  • определяющие решения - решения, принимаемые одним специалистом или руководителем;
  • конкурентные решения - решения, принимаемые двумя специалистами;
  • адаптирующие решения - решения, принимаемые коллегиально, на основе оценок группы экспертов.

По технологии разработки решения выделяют:

  • организационные решения, цель которых - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением становится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:
    • запрограммированныерешения-результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Происходит также экономия времени, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью;
    • незапрограммированные решения - принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен раз разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего и бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора;
  • компромиссы - это решения, принимаемые с позиций системного подхода и учитывающие возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

По прогнозной эффективности выделяют:

  • ординарные решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности. Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений:
    • неэффективные - не позволяющие решить проблему; рациональные - позволяющие решить проблему;
    • оптимальные - позволяющие решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле;
  • синергетические решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер. Синергетические решения появляются, например, при разработке новых технологий. По скольку эффект наиболее часто выражают в денежной форме, то наиболее часто синергетический эффект обнаруживается в финансовой сфере. В финансовом менеджменте такие решения называют эффектом рычага. Показатель синергии управленческого решения может включаться в состав критерия оценки эффективности, в частности как дополнительный параметр эффекта;
  • асинергетические решения - это решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции. В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.

По степени важности учета временных ограничений выделяют:

  • решения в реальном масштабе времени - решения, принимаемые и реализуемые достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять объектом, в том числе и при возникновении нештатных ситуаций управления. К этой категории решений можно отнести все решения по реально протекающим процессам;
  • решения, принимаемые в течение одного из этапов, - решения,ограниченные по времени рамками определенного этапа;
  • решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия, - это прежде всего решения относительно начала какого либо процесса или единичного действия;

По составу и сложности реализации решения выделяют:

  • простые решения - решения, реализуемые при выполнении одного действия;
  • процессные решения - решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий:
    • алгоритмизированные решения - с четко определенными последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполнение;
    • размытые решения - слабоструктурированные по составляющим действиям и срокам их выполнения, т.е. решения, в которых не произведено однозначного распределения обязанностей и(или) ответственности за реализацию действий, составляющих решения.

По характеру учета изменения условииi реализации решения выделяют:

  • гибкие решения - решения, алгоритмы реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;
  • жесткие решения - имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления.

Возможны и другие подходы к классификации решений. Это обусловлено многообразием решений и существенных для конкретного случая факторов. Однако уже приведенный выше перечень классификационных признаков показывает многообразие видов и характеристик решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого решения; показывает обоснованность включения учебной дисциплины «Управленческие решения» в число обязательных для специалиста в области менеджмента.

В целом, знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Тульский государственный университет»

Юридический факультет

Кафедра государственного и административного права

Курсовая работа по дисциплине:

«Общий и таможенный менеджмент» на тему:

«Управленческие решения и их классификация»

Выполнил: студент гр. 730421

Симонян Кирилл

Научный руководитель: доц. каф. ГиАП, к.ю.н.

Морозова А.Н.

Введение

Заключение

Введение

Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решении. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения, это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни -- тысячи и тысячи решений.

К решениям относится как малозначащий выбор одежды для работы или меню второго завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество -- в меню может быть 50 наименований, в университете свыше 100 основных специальностей -- почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например, о том, куда направиться жить после окончания института или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным решениям. Например, некоторые люди терзаются неделями по поводу покупки пары туфель и действуют импульсивно, приобретая автомобиль стоимостью 15 тыс. долл.

Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается прежде всего на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее -- управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации. Например, менеджер может принять решение штрафовать каждого работника, чей перерыв на чашку кофе продлится более 10 мин. или тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случай опоздания на работу и снижение активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некогда процветавшие города Новой Англии, к примеру, почти опустели после того как текстильные и обувные предприятия, поддерживавшие благосостояние, переместились на юг или в другие страны. Некоторые управленческие решения буквально изменяют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию.

Ответственность за принятие важных управленческих решений -- тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально и систематизировано, давайте подробнее познакомимся со всеобщностью принятия решении, его органической взаимосвязью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что любое предприятие всегда имеет человека или группу управляющих этим предприятием и большая часть времени любого управляющего так или иначе связана с подготовкой, принятием и рационализацией управленческих решений.

Для того чтобы эффективно управлять и принимать управленческие решения необходимо в первую очередь знать сущность и характерные особенности управленческих решений, а так же их классификацию.

Цель данной курсовой работы - на основе исследования теории описать сущность управленческих решений. Для достижения указанной цели в работе были поставлены и решены следующие задачи:

Изучить понятия управленческих решений;

Рассмотреть основные этапы и методы процесса принятия управленческих решений.

управленческий решение моделирование рациональный

1. Сущность и классификация управленческого решения

1.1 Сущность и характерные особенности управленческого решения

Понятие "решение" в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия "решение" заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований. Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора. осуществляемый индивидуальным или групповым лицом принимающим решение с помощью определенных правил. Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий но достижению поставленной цели. Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки: - возможность выбора из множества альтернативных вариантов: сели нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения; - наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение: - необходимость волевого акта лица принимающего решения при выборе решения, так как лицо принимаемое решение формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Соответственно под управленческим решением понимается: 1) поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

2) конечный результат постановки и выработки управленческих решений. Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Комплексные проблемы следует формализовывать, то есть количественно определять разницу между фактическим и желаемым состояниями объекта по его параметрам, а также выполнить структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей.

Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска.

Наибольший интерес представляет процесс принятия, и реализации решений, который подробнее будет раскрыт во второй главе данной работы, как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести: 1) всестороннюю обоснованность решения; 2) своевременность; З) необходимую полноту содержания; 4) полномочность; 5) согласованность с принятыми ранее решениями. Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной н мировой экономики.Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-Технической и социально-экономической информации, то сеть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций. Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности н задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение - не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже "перезревших" задач и еще более усугубляют и без того болезненные процессы. Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы ею деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать: а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы; б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей; в) основные пути и способы достижения целей; г) сроки достижения целей; л) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями; е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения. Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения- строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отстаиванием от них системы регламентации и регулирования. Согласованность с принятьями ранее решениями означает также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного о развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы оyа необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата. Согласованность с принятьями ранее решениями означает также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного о развития. Если необходимо должны отменяться принятые ранее решения. вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Проявление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития. проявления низкого уровня управленческой культуры. Принятие управленческое решение требует высокого уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-1О% из них. Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др. Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение, посещаемое, как правило, представители высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь компьютеров. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на неё, становиться заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки. Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличии от предыдущего случая, опыт прошлого.

Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшней день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной. Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией которая прежде не имела места, и поэтому опыта её решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в неё. Мощным фактором, активизирующим процесс принятия управленческих решений, выступают, современны средства оргтехники, включая вычислительные сети. Однако процесс принятия управленческих решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности.

1.2 Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации: 1) по функциональному содержанию; 2) по характеру решаемых задач (сфере действия); З) по иерархии управления; 4) по характеру организации разработки; 5) по характеру целей; б) по причинам возникновения; 7) по исходным методам разработки; 8) по организационному оформлению. Управленческие решения могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления например: а) решения плановые; б) организационные; в) контролирующие; т) прогнозирующие. Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой- то основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач: а) экономических; б) организационных; в) технологических; г) технических; д) экологических и прочих. Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер. По уровням иерархии систем управления выделяют управленческие решения на уровне БС: на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие управленческие решения: а) единоличные; б) коллегиальные; в) коллективные. Предпочтение способа организации выработки управленческих решений зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровне квалификации коллектива, характера задач. ресурсов и т. д.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как: а) текущие (оперативные); б) тактические; в) стратегические.

По причинам возникновения управленческие решения делятся на: а) ситуационные связанные с характером возникающих обстоятельств; б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов; в) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений. мероприятий; г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров услуг, посреднической деятельности; д) эпизодические и периодические вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки управленческих решений. К их числу можно отнести: а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем); б) математические методы. предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов; в) эвристические связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению управленческих решений делятся на: а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения; б) ориентирующие, определяющие направление развития системы; в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы; г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет.

В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения. Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относятся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются "с наскока", "рывками". Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью. Перечисленные виды решений принимаются, в основном в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

2. Основные процессы принятия управленческих решений

2.1 Эффективность решения. Принципы принятия решения

Особое значение имеет проблема эффективности принятого решения. Любое управленческое решение имеет смысл лишь в том случае, если оно эффективно. Эффективность решения зависит от целого ряда объективных и субъективных факторов. В теории менеджмента особо выделяют два из них: 1) качество решения, которое в свою очередь связано с выбором наилучшей альтернативы из тех, что предлагает проблемная ситуация, а также с учетом возможностей исполнителей решения; 2) степень принятия этого решения людьми. Если один из факторов стремится к минимуму, эффективность решения падает. Высокая степень фактора качества будет обеспечиваться в том случае, если решение отвечает требованиям, предъявляемым к управленческим решениям. Они следующие:

* целевая направленность: решения должны быть направлены на достижение определенных инновационных целей;

* иерархическая субординация: решения менеджера должны соответствовать делегированным ему полномочиям;

* обоснованность: решения должны иметь объективное обоснование рациональности;

* адресность: решения должны быть ориентированы в пространстве и во времени, т.е. направлены на конкретного исполнителя и ограничены по времени;

* обеспеченность: решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения;

* директивность: решения должны быть обязательными для исполнения и носить плановый характер.

Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации. В современных сложных и быстро меняющихся условиях большинство управленческих решений требуют высокой степени принятия их людьми. С большой вероятностью спрогнозировать эффективность принятого решения можно, зная принципы, которые лежат в основе процедуры принятия управленческого решения. Наиболее распространенные -- это принцип единоначалия, принцип единогласия, принцип большинства и принцип консенсуса. Остановимся на каждом из них.

Принцип единоначалия. Решение принимается единолично. Оно может быть эффективным, если оценивается как качественное (высокое "К"). Но часто единоличные решения принимают менеджеры с авторитарным стилем поведения, которые предпочитают командовать и приказывать. Поэтому при выполнении решения возникает напряженность, а межличностные отношения характеризуются повышенной конфликтностью. Принцип единогласия. Это безоговорочная поддержка выдвигаемой альтернативы. Единогласие имеет место при отсутствии "коалиции" или противоборствующих групп, для организации единогласие -- довольно опасный симптом, свидетельствующий об ослаблении демократического стиля мышления. Принцип большинства. Он вводится в действие, когда в процессе выработки решения соперничают разные мнения. В связи с этим при принятии решения прибегают к голосованию. Нередко для принятия решения достаточно простого большинства, иногда по некоторым принципиальным вопросам утверждается норма. Нельзя сказать, что использование этого принципа обеспечивает принятие высококачественного решения. Ведь нет гарантии, что большинство отстаивает лучшую альтернативу. Истории известно немало случаев, когда смелые прогрессивные идеи отдельных людей поначалу вообще никто не принимал всерьез. Принцип консенсуса. Появление данного принципа связано с рядом факторов. Во-первых, это углубление процессов демократизации управления. В условиях плюрализма мнений нельзя подавлять какую-то группу лиц или отдельных людей, представляющих свои видения решаемых проблем. Во-вторых -- это возрастание информационных потоков и усложнение технико-экономических условий принятия решений. И то, и другое требует бережного отношения к каждой идее, неподдельного внимания к каждому человеку. На практике все это реализуются путем много- плановых согласований между отдельными людьми и группами по поводу значимых и "незначимых" проблем, связанных с принятием решения. Консенсус -- это согласование всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений. Оно достигается путем взаимных обсуждений и консультаций, а также путем применения различных методик рационализации выдвигаемых альтернатив. для этой цели используется целый арсенал специальных приемов: "мозговая атака", "синектика", "интервью", "групповая работа" и т.д. В японском бизнесе для этих целей служит метод "ринги". Метод "ринги". Термин "ринги" в "Большом японо-русском словаре" трактуется как "получение согласия на решение проблемы путем опроса без созыва заседания". Процедура "ринги" состоит из ряда этапов. Первый этап -- руководство фирмы совместно с привлеченными специалистами выдвигает общие соображения на проблему, по которой должно быть принято решение. Например: "Начать выпуск принципиально нового двигателя". Второй этап -- передача проблемы "вниз" -- в секцию, где организуется работа над проектом. Третий этап -- "нэмаваси", буквально "обрубание корней", т.е. детальное согласование с исполнителями по всем пунктам готовящегося проекта. В сущности -- это "сглаживание углов", т.е. ослабление разногласий, отсечение противоположных точек зрения. Подобно тому, как при пересадке дерева садовник проделывает подготовительную работу, обрубая торчащие далеко в сторону корни, принятие решения предваряется обсуждением проблемы всеми заинтересованными лицами и выработкой согласованного подхода к ее решению. Четвертый этап -- проведение целенаправленных совещаний и конференций, на которых обсуждается конкретный путь решения проблемы. Пятый этап -- доработка документа, который называется "рингисе", визирование его исполнителями (каждый должен поставить свою печатку), утверждение документа руководством фирмы. В Японии процедуру "ринги" относят к проявлениям управленческой философии, проповедующей предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность. И хотя в японской печати можно встретить критику в адрес процедуры за ее чрезмерную громоздкость за то, что "рингисе" часто перегружает каналы информации, об отказе от ее использования нет и речи. В обозримом будущем японцы от "ринги" не откажутся. Они считают, что "ринги" помогает им учитывать весь спектр мнений по разрабатываемым проблемам, поэтому выбрасывать за борт какое-либо даже не очень значительное мнение -- это слишком большая роскошь. Эффективное принятие решений -- это одно из важных условий эффективного существования и развития организации. Сегодня существует научная дисциплина -- теория принятия решений, которая предлагает арсенал современных методов и технологий разработки управленческих решений. В настоящее время использование современных технологий принятия управленческих решений является жизненно важным для руководителя. В острой конкурентной борьбе выживают и добиваются успеха те организации, в которых руководство владеет умением принимать эффективные решения, используя дополнительные возможности, которые дают современные технологии принятия управленческих решений.

2.2 Этапы разработки рационального решения

Процесс принятия решений непрост. Научный подход рассматривает принятие управленческого решения как целостный процесс, который позволяет всесторонне изучить возникшую проблему, проанализировать возможные варианты ее решения и выбрать наиболее эффективный из них. Научный подход обеспечивает принятие рациональных решений. Рациональное решение базируется на объективном и глубоком анализе проблемы и учитывает определенные формально-логические требования. В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности. Они определяются характером и спецификой деятельности организации, ее структурой, внутренней культурой и т.д. Тем не менее, есть общая для любого процесса принятия решений технология. Она используется в любой организации и сводится к трем стадиям: 1) подготовка решения; 2) принятие решения; З) реализация решения. На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения. На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведении его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Процесс принятия рациональных решений проходит следующие стадии:

1. диагностика проблемы. диагностика -- это определение проблемы. Первой фазой диагностики будет осознание и установление симптомов затруднения. Также на данном этапе необходимо распознать характеристики решения:

* является ли решение стратегическим, тактическим или оперативным;

* уровень неопределенности и риска;

* количество целей.

2. Сбор информации. Необходимо понять, что увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией. Релевантная информация -- это данные, существенно касающиеся конкретного вопроса. Характерными ошибками на этой стадии являются:

* использование удобной информации вместо правдивой;

* предпочтение одного упрощенного объяснения нескольким частным; (вводящая в заблуждение экономия);

* сопротивление необходимости изменить решение под влиянием новой информации;

* технические, вычислительные ошибки.

3. Выявление ограничений. Пример ограничения -- бюджет. Руководитель должен звать ограничения до того, как начнет выявлять альтернативы. Руководителю также необходимо определить стандарты или критерии принятия решений.

4. Поиск альтернатив. Многие из альтернатив легко обнаружить. Однако нередко возникают новые уникальные проблемы. В этом случае необходим творческий подход.

5. Оценка альтернатив -- определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для данной стадии принятия решений важно выявление ловушек неэффективных решений:

* Окружение руководителя демонстрирует положительную оценку любому предложенному варианту решения.

* Иллюзия неконфликтных изменений чаще всего возникает тогда, когда реальные изменения отсутствуют, а решения являются "пустыми".

* Руководитель не принимает решений, перекладывая их на других, в одном случае на подчиненных, в другом -- на непосредственного руководителя.

* Чрезмерная тревожность или высокий уровень мотивации вынуждает руководителя многократно возвращаться к уже принятым решениям.

5. Выбор альтернативы с наиболее благоприятными общими последствиями.

6. Установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка решения или сопоставления фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Говоря о принятии рациональных решений, следует сказать о большой роли интуиции, которая включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция -- это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Очень часто опытные руководители, приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали. Исследования, проведенные известным специалистом в области менеджмента Г. Минубергом, показали важность интуиции и творчества в принятии решений, в особенности стратегических.

2.3 Методы моделирования и оптимизации решений

С целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации: 1. Методы моделирования (методы исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Эта процедура, состоящая из отдельных этапов:

* постановка задачи;

* определения критерия эффективности анализируемой операции;

* количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

* построение математической модели изучаемого объекта (операции);

* количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

* проверка адекватности модели и найденного решения;

* корректировка и обновление модели.

2. Модели теории игр. Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. Возможность прогнозирования действия конкурентов является существенным преимуществом для любой коммерческой организации. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов. Однако используются эти модели довольно редко, так как они оказываются слишком упрощенными по сравнению с реальными экономическими ситуациями.

3. Модели теории очередей (оптимального обслуживания) используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них: определение количества телефонных линий, троллейбусов на маршруте, операционистов в банке и т.п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания требуют дополнительных ресурсов, а их нагрузка неравномерна. Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка.

4. Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Но создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т.п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала. Модели управления запасами позволяют найти такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.

5. Модели линейного программирования применяют для оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Большая часть разработанных для практического применения оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования. Однако с учетом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости факторов могут применяться и другие типы моделей. При нелинейных формах зависимости результатов операции от основных факторов -- модели нелинейного программирования; при необходимости включения в анализ факторов времени -- модели динамического программирования; при вероятностном влиянии факторов на результат операции модели математической статистики (корреляционно-регрессионный анализ). Необходимо учитывать некоторые требования, которые предъявляются к рациональным методам:

* практическая применимость;

* экономичность, подразумевающая, что затраты должны быть меньше полученного результата, а разница между ними, т.е. эффект, оптимальным для данной ситуации;

* обеспечение достаточной точности решения проблемы;

* достоверность, когда число ошибок не превышает некий приемлемый уровень.

Заключение

В данной работе произведен анализ управленческих решений. Работа выполнена на основе изучения теоретического материала.

Произведенное исследование теоретических основ управленческих решений позволил сделать вывод о том, что управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели. Принятие управленческого решения в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом, от которого зачастую зависит организация в целом и люди находящиеся в этой организации.

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Каждый руководитель должен соблюдать основные требования к качеству информации для принятия управленческого решения: своевременность, достоверность, надежность, комплексность, адресность, правовая корректность, многократность использования, высокая скорость сбора и обработки, возможность кодирования, актуальность информации.

Во второй главе рассмотрены методы науки управления которые повышают качество принимаемых решений за счет использования научного подхода, системной ориентации и моделей.

Теория игр -- это метод, используемый для оценки влияния какого-либо действия на конкурентов. Моделями теории очередей можно пользоваться в соответствии со спросом на них. Модели управления запасами помогают руководителю синхронизировать размещение заказов на ресурсы и оптимизировать их объемы, а также определять оптимальное для склада количество готовой продукции. Модели линейного программирования позволяют установить оптимальный способ распределения дефицитных ресурсов между конкурирующими потребностями в них. Имитационное моделирование -- это использование устройства, которое имитирует реальный мир. В экономическом анализе используется ряд методов для определения экономического положения организации или осуществимости действия с экономической точки зрения.

На основании произведенного анализа управленческих решений можно предложить следующее мероприятия для их совершенствования:

Соблюдать предъявленные требования при принятии управленческих решений;

Классифицировать управленческие решения т.к.классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность;

Пользоваться научной технологией при принятии и реализации управленческих решений. В заключение данной курсовой работы об управленческих решениях отметим следующее. То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг. Принятие правильных решений -- это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера.

Список использованной литературы

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. М.: Институт международного права и экономики. Изд-во "Триада Лтд", 2009.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. М.: "Гардарика", 2008.

3. Гасанов А.З.Учебное пособие. "Разработка управленческих решений".2005.

4. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. / Пер. с англ. М.: Дело, 2009.

5. Инновационный менеджмент: Справочное пособие. СПб.: МиМ, 2007.

6. Менеджмент организации: Учебное пособие/Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. М.: ИНФРА-М, 2005.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2008.

8. Морита Акио. "Сделано в Японии": Пер. с англ. (При участии Рейнголда Э. и Симомуры М. Общ. ред. и вступ. ст. АЮ. Юданова. М.: Прогресс, 2009.

9. Практическая психология для менеджеров / Под ред. М.К. Тутушкиной. М.: Филинъ, 2006.

10. Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фраткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в современных рыночных отношениях: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2009.

11. Словарь-справочник менеджера / Под ред. М.Г. Лапусты. М.: ИНФРА-М, 2005.

12. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2006.

13. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. 2-е изд. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2008.

14. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник. 3-е изд. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2006.

15. Экономика предприятия: Учебник для вузов / В.Я. Горфинкель, Е.М. Купряков, В.П. Прасолова и др. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.

16. Якокка Л.И. Карьера менеджера. М.: Прогресс, 2008.

Размещено на Allbest.ru

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

    Классификация управленческих решений, их качество. Решение и человеческий фактор или индивидуальные стили принятия решений. Этапы принятия рационального решения. Методы принятия и обоснования управленческих решений. Эффективность управленческого решения.

    презентация , добавлен 12.11.2014

    Особенности и классификация управленческих решений. Факторы, влияющие на принятие управленческого решения. Основные этапы процесса разработки и принятия управленческого решения. Классификация факторов внутренней среды по специализированным функциям.

    курсовая работа , добавлен 25.05.2014

    Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений. Технология принятия управленческого решения и его реализация. Структура принятия решения. Распределение полномочий на принятие решений. Риск при принятии решений.

    дипломная работа , добавлен 06.11.2006

    Управленческие решения. Процесс принятия управленческих решений, принципы и этапы. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.

    реферат , добавлен 29.12.2002

    Основные методы принятия управленческих решения. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Эвристические и количественные методы принятия решения. Анализ как составная часть процесса принятия решения. Методы анализа управленческих решений.

    курсовая работа , добавлен 23.06.2010

    Специфика административно-управленческих решений, признаки и критерии их классификации. Методы принятия управленческих решений. Процедуры и задачи стадии реализации решений. Формы разработки управленческих решений. Этапы проведения деловой беседы.

    курсовая работа , добавлен 21.06.2011

    Сущность управленческих решений и их классификация. Процесс разработки, подготовки, реализации и принятия управленческого решения. Методы принятия управленческих решений в физкультурно-спортивной организации. Выбор спортивным менеджером альтернативы.

    курсовая работа , добавлен 24.03.2012

    Процесс принятия решения, структура. Управленческие решения, их виды. Модель принятия управленческого решения менеджера. Методы принятия управленческих решений. Исследование основных характеристик, влияющих на процесс принятия управленческого решения.

    дипломная работа , добавлен 03.10.2008

    Сущность управленческих решений, их классификация и типология. Процесс принятия решений, принципы и этапы. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Бытовая техника". Пути повышения эффективности принятия решений в деятельности предприятия.

    курсовая работа , добавлен 26.01.2015

    Основные понятия процесса принятия управленческого решения. Классификации управленческих решений. Принципы семейной политики. Оперативные, тактические и стратегические управленческие решения. Факторы, рассматриваемые при принятии управленческих решений.

Понятие решения. Требование к управленческому решению. Субъекты и типология управленческих решений. Разновидности управленческих решений. Признаки, по которым осуществляется анализ качества решений. Интуиция, суждение и рациональность в принятии решения.

На протяжении всего развития общества человечеству приходится постоянно принимать те или иные решения, которые могут быть значительными или незначительными, объемными – необъемными, долгосрочными – не долгосрочными.

Решение – выбор альтернативы (Мескок).

Управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем.

Классификация: (типология)

    стратегические – тактические – оперативные

    долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные

    организационные, координирующие, регулирующие напр.

    Производственные, сбытовые, исследуемые

Требования к упр. Решениям:

    иметь ясную цель

    быть обоснованными

    иметь адресата и сроки исполнения

    быть не противоречивыми

    быть правомерными

    конкретность, реальность, гибкость, признаваемость и совместимость

Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения.

1) По степени влияния на будущее организации они делятся на стратегические и тактические.

Первые определяют основные пути ее развития; вторые - конкретные способы продвижения по ним. Обычно стратегические решения (скажем, о выходе на новый рынок), принимаются на высшем уровне управления, а тактические - на низовых (например, о ремонте оборудования).

2) По степени самостоятельности решения подразделяются на инициативные и предписанные. Инициативные диктуются обычно обстоятельствами, под влиянием которых руководство осуществляет необходимые действия. Предписанные решения конкретизируют поступающие сверху указания.

3) По масштабам решения могут быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, и локальными, касающимися только одной ее части или стороны деятельности. Реализация глобальных решений, доля которых, как считается, составляет около трети, как правило, нуждается в высокой степени энтузиазма и вовлеченности работников.

4) В соответствии с временным горизонтом можно говорить о перспективных решениях, последствия которых будут ощущаться длительное время, и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня. К разряду первых можно отнести решение об инвестировании средств; ко вторым - об изыскании денег для очередной выплаты заработной платы.

5) В зависимости от продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения.

Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, ибо ориентированы на будущую ситуацию, которую не всегда можно точно "просчитать". Они так и остаются на бумаге, если предположения не оправдаются.

Среднесрочные решения отражаются уже в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные практические мероприятия. В чрезвычайных обстоятельствах планы и программы могут корректироваться, но это весьма дорогое удовольствие.

Наконец, краткосрочные решения отражаются не только в планах, но и в оперативных приказах или распоряжениях.

6) В зависимости от степени определенности ожидаемого результата различают вероятностные и детерминированные (однозначные) решения, которые сравнительно редки. Чем больше срок, на который решения принимаются, тем более неоднозначным будет их результат, а сами они - рискованными.

Это имеет место, когда одному и тому же действию соответствует несколько результатов, вероятность наступления которых трудно определить, а можно лишь перечислить ожидаемые последствия.

Если вероятность получения некоторого результата можно рассчитать с помощью математических методов, она считается объективной. В противном случае - субъективной, или предполагаемой.

7) По степени регламентированности выделяют контурные решения (предоставляют широкую свободу исполнителям); структурированные (допускают инициативу во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена.

8) По направленности воздействия решения могут быть внешние или внутренние.

9) По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие. Это зависит от целого ряда обстоятельств, например, уровня принятия, сроков действия, важности для организации.

Так, директивные решения обычно принимаются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем организации и предназначены для обязательного исполнения.

Рекомендательные готовятся совещательными органами - различного рода комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает.

Наконец, ориентирующие решения предназначены для субъектов, во многом не зависимых от тех, кто эти решения принимает. Ориентирующими по сути можно считать и прогнозные решения, являющиеся как бы "маяком" для плановых.

10) По функциональному назначению можно выделить организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения.

Примером организационного является решение об учреждении акционерного общества, распределении служебных обязанностей и т. п.

Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий. Это отражено в различных правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и пр.

Координирующие решения носят в основном оперативный характер (например, распределение текущей работы среди подчиненных).

Наконец, контролирующие решения служат для оценки результата тех или иных действий исполнителей.

11) По степени охвата проблемы можно выделить выборочные и сплошные решения. Первые обычно касаются одного или нескольких близких ее аспектов, а вторые - охватывают во всем многообразии и взаимосвязях.

12) По степени сложности решения разделяются на простые, сложные и уникальные.

13) По методам выработки различаются шаблонные и творческие.

14) В зависимости от числа разработчиков решения делятся на единоличные и коллективные .

15) По способу принятия последние, в свою очередь, бывают консультативными, совместными и парламентскими.

Консультативные решения предполагают, что лица, которые их окончательно принимают, советуются с окружающими - подчиненными или экспертами, а затем, с учетом высказанных рекомендаций (которые, впрочем, могут быть и отклонены), делают собственный выбор. Совместные решения принимаются в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, сложившегося в процессе их подготовки, а парламентские базируются на том, что большинство причастных к ним лиц выражает свое одобрение.

16) По широте охвата выделяются общие и специальные решения. Общие касаются одинаковых для всех вопросов (например, о времени начала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность организации элемент стабильности. Специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению, или группе работающих в нем людей.

17) С точки зрения предопределенности управленческие решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные . К принятию первых приводит сама логика развития ситуации, когда число альтернатив ограничено, а выбор должен быть сделан в пределах данного направления.

Программирование снижает вероятность ошибки, поэтому часто применяется в стандартных, регулярно повторяющихся ситуациях, когда руководителю остается выбрать лишь момент начала действий, степень их интенсивности.

В противоположность им незапрограммированные решения принимаются в новых, неординарных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее точно расписать, и требуют творческого подхода, интегрирующего данные специальных исследований, разносторонний опыт, искусство и чутье менеджера. Здесь определяется, прежде всего, последовательность необходимых действий.

18) По способу влияния решения можно разделить на прямые и косвенные . Первые непосредственно направлены на объект управления; вторые - на создание таких условий, под влиянием которых он сам изменит в нужную сторону свою деятельность.

19) По сфере реализации решения могут быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т. п.

20) По содержанию решения бывают техническими, экономическими, социальными.

Технические решения принимаются по поводу объективных факторов деятельности организации - использования оборудования, технологий и пр. Экономические решения связаны с затратами, которые она несет, и обусловленными ими результатами. Социальные решения принимаются в отношении персонала и касаются вопросов его оплаты, льгот, гарантий, развития человека как личности. Они призваны создать благоприятные условия труда, способствовать повышению инициативы работников, формированию личности, а поэтому должны учитывать индивидуальные особенности и психологию людей. Оказывая воздействие на их образ мыслей и поступки, такие решения создают более благоприятные условия реализации производственных заданий.

Анализ качества управленческих решений можно определить по признакам:

1) Практическую применимость , соответствие объективным условиям работ, а не желаниям и способностям исполнителей.

Лучше вообще не начинать дела, нежели применять негодные, а то и недозволенные методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.

2) Экономичность , подразумевающую, что эффект, полученный при реализации с помощью этих методов решения, будет больше связанных с этим издержек.

3) Точность , обеспечивающую соответствие полученного результата тому, что ожидалось. Однако точность требует повышенных затрат, возрастание которых происходит столь стремительно, что ею не следует злоупотреблять.

4) Надежность , гарантирующую не более чем обусловленное количество сбоев и отсутствие ситуаций с повышенным риском.

Наконец, на качество реализации решения во многом оказывают влияние такие факторы.

К материальным факторам относится наличие необходимых ресурсов - естественных, технологических, информационных и т. п. и возможность свободного маневра ими.

Личными факторами являются необходимый уровень квалификации, знаний и опыта, индивидуальные особенности руководителя и сотрудников, занимающихся реализацией решения, добросовестное и заинтересованное отношение к делу; ожидаемое вознаграждение в случае успеха или, наоборот, боязнь возможного наказания при неудаче; стиль руководства; общий морально-психологический климат в организации.

Наконец, решения можно классифицировать по способам принятия . Практика показывает, что они находятся под воздействием таких факторов, как чувства, опыт и знания людей, участвующих в этом процессе. В зависимости от преобладающего влияния того или иного из этих моментов выделяют интуитивные, адаптационные и рациональные решения.

Интуитивное (интуиция - способность предугадывать, предполагать, предвидеть) решение имеет в своей основе предположение руководителя, что его выбор правилен. На него влияет так называемое "шестое чувство", своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором.

Такое решение принимается в условиях, когда управляющий располагает минимальным временем, не позволяющим долго раздумывать над ситуацией. При этом весьма велик риск ошибок, поэтому оно допустимо лишь в крайнем случае, скорее как исключение, а не правило.

Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле - опыте жизни, профессиональной деятельности. Оно предполагает осуществление тех шагов (с поправкой на сегодняшний день), которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными. Положительной стороной такого решения является простота и оперативность принятия, однако оно страдает рядом существенных пороков.

Так, здравый смысл на деле встречается весьма редко; опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, особенно если решение принимается впервые. Действуя же по аналогии, в известном направлении, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты.

Слабой стороной обоих видов решений является их субъективность, связанная с особенностями личности руководителя, глубиной понимания им ситуации и отдельных проблем. В зависимости от этого решения могут быть рискованными или взвешенными, инертными или импульсивными.

Рациональное решение предполагает использование научных методов разработки и объективных критериев выбора. Но полный рационализм также невозможен.

Во-первых, люди не могут знать все имеющиеся альтернативы и предугадать последствия своих действий. Во-вторых, принятие даже рациональных решений всегда представляет собой психологический процесс, где присутствуют чувства и часто отсутствует логика.

В связи с деятельностью организации, направленной на достижение своих целей, возникает множество проблем, т.е. сложных теоретических или практических вопросов и задач, требующих специального изучения и решения .

В основе проблемы, как правило, лежит сложная ситуация, которая характеризуется либо неясностью причин возникновения, либо неопределенностью путей выхода из нее, либо тем и другим одновременно.

Проблема всегда имеет определенное содержание, связана с каким-то конкретным местом, временем возникновения, частотой повторяемости, сроками разрешения, обладает теми или иными количественными параметрами, характеризуется кругом лиц, причастных к ней. Выявление перечисленных моментов, позволяет определить так называемое "проблемное поле", на котором должны разворачиваться действия, направленные на решение проблемы .

Управленческие проблемы могут быть классифицированы по ряду признаков. Одним из них является степень важности. Важные проблемы оказывают решающее влияние не только на текущее положение, но и на будущее организации. Следующим классификационным признаком можно считать масштаб проблемы, который характеризуется величиной экономических потерь, связанных с возникновением и существованием проблем, а также количеством членов организации, которых проблемы затрагивают или которые будут заняты их разрешением.

Проблемы можно различать по степени риска. Она измеряется вероятностью наступления нежелательных для фирмы последствий: возникновения крупного экономического и иного ущерба, подрывающего ее устойчивость, прекращения ее существования вообще. Такие проблемы необходимо как можно скорее решать, пока не произошло дальнейшее осложнение ситуации и риск не увеличился. Таким образом, проблемы с высокой степенью риска одновременно являются самыми срочными, однако не все срочные проблемы связаны с большим риском.

Важное значение для успешного решения проблем имеет возможность их структуризации и формализации. Одни проблемы могут быть четко сформулированы, легко поддаются разделению на отдельные элементы, поэтому их легко формализовать и выразить в количественных показателях; другие - структуризуются только в основном, у них удается количественно описать и формализировать только главные элементы; третьи проблемы вообще не могут быть структуризованы и поддаются лишь качественному описанию, не допускающему их формализации.

Проблемы можно классифицировать в самой возможности их решения. Некоторые нельзя решить в принципе, ни при каких обстоятельствах (например, создать вечный двигатель); другие не могут быть решены при данных обстоятельствах, например, вследствие временной нехватки средств; для третьих препятствий вообще не существует, и они могут быть решены в любой момент.

Однако проблемы можно и нужно не только решать, но и предотвращать, что обходится значительно дешевле. Этот процесс может начинаться с установлением стандартов нормальной деятельности фирмы, знание которых позволяет обнаруживать возможные отклонения в работе и выявить их причины, что составляет основу профилактических мероприятий, позволяющих снизить вероятность нежелательных ситуаций.

В решении проблем - больших и малых, сложных и простых, важных и второстепенных - состоит суть процесса управления.

Классификация управленческих решений может быть проведена по множеству признаков, основные из которых рассмотрим ниже. Так, с точки зрения влияния, оказываемого на будущее фирмы, решения делятся на стратегические и тактические. Первые, например, определяют основные пути ее развития, вторые - конкретные способы продвижения по ним.

В соответствии с охватываемым временным горизонтом, можно говорить о перспективных решениях, ориентированных на будущее, и текущих, исходящих из нужд сегодняшнего дня.

В зависимости от конкретных сроков реализации, решения бывают долгосрочными (свыше 5 лет), среднесрочными (1-5 лет), краткосрочными (до 1 года). Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер. Среднесрочные решения отражаются в планах и программах, обязательных для исполнения, они могут корректироваться. Краткосрочные решения отражаются не только в планах, но и в устных и письменных приказах и распоряжениях.

Решения могут классифицироваться в зависимости от того, на каком уровне иерархии они принимаются: высшем, среднем, низшем. Чем выше уровень иерархии, тем важнее для фирмы решения, тем более стратегический, долгосрочный характер они носят.

От уровня иерархии во многом зависит также и то, чем обусловлено принятие решения. На высшем уровне оно обычно диктуется обстоятельствами, в рамках которых действует фирма. Исходя из них, высшее руководство берет на себя инициативу по принятию решения, и последнее, соответственно, имеет характер инициативного. В развитие его и с целью дальнейшей конкретизации поступивших сверху решений низшие уровни управления принимают собственные решения, которые будут иметь характер предписанных. Степень свободы их будет существенно меньше.

По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие.

Так, директивные обычно принимаются высшими органами управления по отношению к низшим в условиях стабильной ситуации, по поводу наиболее важных проблем, решаемых в настоящий момент или в ближайшем будущем. Они обязательны для выполнения и рассчитаны на вполне определенный ожидаемый результат. Рекомендательные решения вырабатываются совещательными органами - различного рода комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно. Наконец, ориентирующие решения, как и директивные, предназначаются для низших уровней управления, однако, действующие в условиях свободы от центра, ориентирующими по своей сути можно считать и прогнозные решения.

По функциональному содержанию выделяются организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения. Примером организационного является решение о создании фирмы, дочерней компании, распределение обязанностей между учредителями и т. п.

Регулирующие решения предписывают способы осуществления тех или иных действий в определенных ситуациях и проявляются в соответствующих документах, правилах распорядка, графиках работы, нормах и нормативах. Координирующие решения носят в основном оперативный характер, например, распределение текущей работы между исполнителями. Контролирующие решения служат для оценки тех или иных действий подчиненных и их дальнейшей корректировки.

По способу принятия решения бывают выборочными и систематическими. Выборочные касаются одного из аспектов проблемы; систематические - охватывают проблему в целом во всем многообразии ее отдельных элементов.

Решения принимаются людьми и, в зависимости от характера работы над ними и количества участников, делятся на единоличные и коллективные. Последние, в свою очередь, могут быть консультативными, совместными и парламентскими. Консультативное решение предполагает, что тот, кто его окончательно принимает, советуется с подчиненными и экспертами, а затем на основе данных рекомендаций (которые могут быть приняты, учтены или отклонены) делает собственный выбор. Совместное решение принимается в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, сложившегося в процессе его подготовки. Парламентское решение базируется на том, что большинство причастных к нему лиц выражают с ним свое согласие; участие в выработке решения здесь не требуется, и в большинстве случаев речь идет лишь о его утверждении.

По широте охвата проблем выделяются общие и специальные решения. Общие применимы к самым разнообразным проблемам и имеют в основе те характеристики, которые их объединяют. Например, для всех подразделений фирмы может существовать общее решение о времени начала и окончания рабочего дня, графика обеденных перерывов, выплаты заработной платы. Но решения по вопросам, составляющим содержательную сторону их работы, будут считаться специальными.

С точки зрения предопределенности управленческие решения принято делить на запрограммированные и запрограммированные. К принятию запрограммированных решений приводит сама логика развития ситуации, а задача тех, кто решения принимает, сводится к ответу на вопрос не "что делать?", а "когда делать?" и " как делать? ". Чаще всего такие решения связаны со стандартными, повторяющимися ситуациями.

В противоположность этому незапрограммированные решения принимаются в неординарных обстоятельствах и требуют индивидуального творческого подхода, интегрирующего разнообразный опыт, данные специальных исследований, искусство и чутье менеджера.

В зависимости от сфер деятельности решения классифицируются по их функциональной направленности на проблемы, связанные с производством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т. п. Поскольку при этом обычно рассматривается какая-то одна сторона проблемы, то решения можно разделить еще и по содержанию на технические, экономические и социальные.

Обычно все принимаемые решения разрабатываются в различном количестве вариантов. С этой точки зрения различают решения безальтернативные, бинарные, многовариантные и инновационные.

В том случае, когда все предельно ясно и изданного положения имеется только один выход, говорят о безальтернативных решениях. Обычно это решения несложные, возникающие в стандартных ситуациях.

Однако большинство проблем допускают больше одного решения. В этом смысле более предпочтительным является бинарное решение, предполагающее два возможных варианта, которые могут быть близкими или противоположными (альтернативными).

Для уверенности в том, что выбор будет оптимальным, необходимы многовариантные решения. Однако может случиться так, что ни один из существующих вариантов не будет подходящим, и в этом случае можно сформировать инновационное решение. Поиск такого решения происходит на основе комбинирования подходящих характеристик из тех решений, которые были в целом отклонены. Эти характеристики должны быть не только непротиворечивыми и совместимыми, но еще и дополняющими, усиливающими друг друга.

Такой подход не всегда приводит к оптимальному варианту, поэтому может рассматриваться как временный или как основа для продолжения работы в данном направлении.

При подготовке управленческих решений могут быть использованы различные методы :.

аналогии - использование аналогичных ситуаций из других областей знаний или прошлого опыта;

инверсии - преодоление психологической инерции и подход к проблеме с новой позиции;

эмпатии - рассмотрение проблемы с позиции кого-либо;

фантазии - идеализированные предложения, фантазии с попыткой натолкнуться на идею решения проблемы;

"мозгового штурма" - свободное высказывание идей без критики и обсуждения;

морфологического анализа - выделение функциональных направлений, формирование по ним идей и способов решения, подготовка комбинаций идей;

упрощения - отбрасывание, пренебрежение несущественных и выделение определяющих факторов;

классификации - отнесение проблемы (ситуации) к типовой группе;

структуризации - разделение на части, развертывание проблемы;

дневников - подготовка предложений заранее и предварительный анализ лидером; индивидуального генерирования идей и коллективного обсуждения.