Эффективность работы персонала правомерно рассмотреть как часть общей эффективности общественного производства.

Эффективность работы предприятия рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, взвешенных с помощью весовых коэффициентов и функций стимулирования относительно нормального значения эффективности, равного 100 баллам.

Методика базируется на методах экономического анализа, экспертных оценках, балльном методе и теории классификации .

Балльная оценка эффективности работы состоит из следующих этапов:

• 1. Определение номенклатуры экономических и социальных показателей, характеризующих эффективность работы персонала.
• 2. Выбор математических функций экономического стимулирования частных показателей эффективности работы.
• 3. Определение весовых коэффициентов частных показателей эффективности работы (важности).
• 4. Обоснование способа расчета комплексного показателя эффективности работы персонала.
• 5. Проведение контрольных расчетов и внедрение методики в практику работы предприятий и организаций.

Перечень наиболее значимых показателей эффективности работы персонала представлен в приложении Д.

Численные значения экономических и социальных показателей определяются из плановых документов, форм статистической и оперативной отчетности и рассчитываются в виде процентного отношения фактического значения к базисному конечному результату:

где Х i - отношение фактического значения i-го частного показателя эффективности к базисному, %;

Р i ф - фактическое значение i-го экономического и социального показателя конечного результата за отчетный период, нат. ед.;

Р i б - базисное значение i-го показателя конечного результата (план, факт предыдущего года) за отчетный период, нат. ед.

Полученное в результате расчета численное значение (Х i) свидетельствует о степени достижения конечного результата (выполнение, перевыполнение, недовыполнение) и должно иметь различную экономическую оценку. Стимулирование реализуется путем введения в оценку эффективности работы скорректированных значений показателей по формуле:

I i = f (X i), (4)

где I i - численное значение скорректированного i-го показателя конечного результата, %;

f (X i) - математическая функция стимулирования i-го показателя.

При 100%-ом выполнении базисного показателя скорректированный показатель также должен быть равен 100 %, а при отклонениях рассчитывается по конкретной функции стимулирования в зависимости от важности и экономического значения показателя.

Стимулирование по «линейной восходящей» (У=Х) осуществляется тогда, когда поощряется каждый процент достижения конечного результата, а при недовыполнении принимается фактическое значение. Наиболее простой случай стимулирования «процент за процент» отражает основные положения экономической реформы применительно к оценочным показателям (прибыль, производительность труда, объем товарной продукции). Функция стимулирования показана на рисунке 9 .

Стимулирование по «линейной нисходящей» (У = 200 - х) осуществляется тогда, когда поощряется достижение результата с наименьшими затратами ресурсов, а за перерасход ресурсов начисляется меньшее число баллов. Постоянный коэффициент, равный 200, позволяет при х=100 иметь эквивалентное значение скорректированного показателя У=100. Эта функция применима для таких ресурсных показателей, как затраты на 1 руб. продукции, фонд заработной платы, текучесть рабочих кадров, потери рабочего времени (рисунок 10).

Стимулирование по «пирамиде» осуществляется тогда, когда поощряется только 100% достижение конечного результата и не поощряется недовыполнение или перевыполнение. При этом до 100% численное значение скорректированного показателя определяется по формуле У = Х, а при х > 100% - по формуле У = 200 - х. Стимулирование по «пирамиде» характерно для массового и серийного производства (рисунок 11).

Функция обратного стимулирования предусматривает начисление отрицательных процентов по формуле У = -Х, когда численное значение указанного показателя приводит к негативным явлениям в производстве и управлении. Например, брак, хищение ценностей, производственный травматизм, нарушения трудовой дисциплины. Эти показатели не планируются, но они учитываются в виде «штрафных санкций (рисунок 12) .

Весовые коэффициенты (В i) вводятся для ранжирования важности частных показателей эффективности, характеризуют относительную важность показателей в их совокупности и прямо пропорционально влияют на величину частных показателей эффективности работы. Весовые коэффициенты определяются методом экспертных оценок путем ранжирования показателей с присвоением им удельных весов в долях единицы. Определяются группой экспертов, состоящей из ученых-экономистов, начальников плановых отделов предприятий, линейных руководителей высшего и среднего звена с помощью анкетного опроса. При этом целесообразно оговорить определенную долю показателей конечных результатов деятельности предприятия в размере не менее 0,5, оставив на показатели результативности труда и социальной эффективности удельный вес 0,5. В этом случае будет соблюдаться паритет результатов экономического и социального развития предприятия.

Частные показатели эффективности характеризуют вклад того или иного показателя в общую эффективность работы. Расчет частных показателей осуществляется на основе скорректированных значений показателей и весовых коэффициентов по формуле:

П i = I i- B i , (5)

где П i - значение i-го частного показателя эффективности работы персонала, баллы;

B i - весовой коэффициент i-го частного показателя, доли.

Комплексный показатель эффективности работы персонала является численным измерителем достигнутых конечных результатов производства и управления. Он является средним арифметическим отношением суммы частных показателей к сумме весовых коэффициентов:

где n - число частных показателей эффективности.

Оценка итогового значения комплексного показателя эффективности работы персонала зависит от его численного значения:

• - если оно менее 95 баллов, то персонал работал неудовлетворительно;
• - если оно находится в диапазоне от 95 до 100 баллов, то персонал работал удовлетворительно, но имеет резервы по производительности и качеству работы;
• - если оно в диапазоне от 100 до 105 баллов и выполнены все частные показатели, то общая оценка работы персонала является хорошей;
• - если оно более 105 баллов, то общая оценка работы персонала является отличной.

Практическая ценность данного показателя заключается в возможности оценки динамики функционирования персонала предприятия за различные периоды времени; объективного распределения фонда оплаты труда между подразделениями предприятия; планомерное воздействие на подразделения предприятия для обеспечения его оптимального функционирования.

В основе метода БОЭРО (балльная оценка эффективности работы организации) известные принципы - план наименьшей ценой, достижение конечного результата, каждому по труду, стимулирование в зависимости от вклада, сопоставимость оценки. Данный метод был разработан в 1980-х гг. под научным руководством ученого А.П. Егоршина. БОЭРО позволяет оценить эффективность работы предприятия и организации, а также их структурных подразделений за квартал, год, пятилетие. С помощью БОЭРО можно подвести итоги соревнования между структурными подразделениями предприятий.

Таким образом, можно сделать следующий вывод. Оценка эффективности работы предприятия может быть произведена только по совокупным результатам экономического и социального развития, а одним из возможных способов соизмерения этих результатов может быть балльный метод.

Продолжение таблицы 3.3.1

Показатель

Способ расчета

Достоинства

Недостатки

Коэффици-

Рассчитывается

Является

комплексным

Нет прямой связи с ко-

ент трудово-

суммирования с норма-

показателем, по которо-

результатами

го участия

единицей до-

му можно судить о ре-

производства.

стижений (знак +) или

зультатах

качестве

упущений (знак -) в

труда отдельных работ-

ляется составом комис-

(КТВ), доли

сии (правления)

Качество

Определяется

Позволяет учитывать

Зависимость от субъек-

оформления

но по 5-балльной шкале

подготовки

документов,

членами правления (Со-

плановых

правления (Совета) и

документов и делопро-

желание лучше оценить

изводства

свое подразделение

Культура

Определяется специаль-

Повышает общий имидж

Зависимость от субъек-

управления,

комиссией

организации

(чистота,

тов (правление, Совет)

взаимоотноше-

правления (Совета) и

в виде экспертных оце-

ния, рабочиеместаидр.)

желание лучше оценить

нок по 5-балльной шка-

свое подразделение

Культура

Определяется специаль-

Повышает культуру про-

основных и

производст-

комиссией

изводства (рабочие мес-

вспомогательных

ва, баллы

представителей

та, чистота в цехах и

делений с разным уров-

цехов (участков) по 5-

помещениях,

нем механизации и сро-

балльной шкале

рабочая одежда, техноло-

ком службы оборудова-

гическиеоперацииидр.)

ниязатрудняютсравнение

Соотноше-

Отношение

численно-

Характеризует

от отраслевой

ние рабочих

производственного

приходящихся

специфики, уровня ком-

и служащих,

персонала (рабочих) к

на 1 служащего. Позво-

плексной

механизации

численности

управлен-

ляет судить о квалифи-

производства и кадро-

ческого персонала (слу-

кации персонала и соот-

вой политики

Такой состав показателей позволяет оценить основные параметры организации работы персонала (экономичность, надежность, равномерность и качество), и их следует включить в перечень критериальных показателей эффективности. Очевидно, что состав показателей должен быть переменным в зависимости от особенностей развития рыночной экономики, должен уточняться и дополняться в условиях динамичного развития предприятия или организации.

3.3.3. Балльная оценка эффективности работы организации (БОЭРО)

балльная оценка эффективности работы организации (БОЭРО) (весь персонал организации);

комплексная оценка управленческого труда (КОУТ) для подразделений организации.

Оценка эффективности работы предприятия может быть произведена только по совокупным результатам экономического и социального развития, а одним из возможных способов соизмерения этих результатов может быть балльный метод.

Метод БОЭРО основан на определении социально-экономических тенденций развития организации любой организационно-правовой формы, его результативности с точки зрения достижения производственных, экономических и социальных целей. В упрощенном виде – это расчет результативности работы персонала организации за конкретный период времени. В основе метода БОЭРО известные принципы – план наименьшей ценой, достижение конечного результата, каждому по труду, стимулирование в зависимости от вклада, сопоставимость оценки.

Эффективность работы организации за конкретный период определяется численным значением комплексного показателя эффективности, характеризующего величину достигнутого результата относительно поставленных целей деятельности. Значение показателя БОЭРО базируется на достижении конечных результатов организации, эффективности использования ресурсов, обеспечении социального развития коллектива.

Расчет эффективности работы промышленного предприятия за год показан в табл. 3.3.2.

Как видно из табл. 3.3.2, итоговое значение комплексного показателя эффективности работы составило 103,8 балла, что свидетельствует о хорошей работе предприятия. Из 12 выполнено 7 главных критериальных показателей: балансовая прибыль, объем товарной продукции, производительность труда, затраты на 1 руб. продукции, качество продукции, фондоотдача ОПФ, внедрение НТП. Небольшие отклонения в худшую сторону сложились по таким 5 частным показателям, как потери рабочего времени, среднегодовая заработная плата, текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы.

Вывод: методика БОЭРО позволяет оценивать эффективность трудовой деятельности любого предприятия или организации, динамику социально-экономического развития, проводить сопоставления с организациями-конкурентами. В то же время, методика достаточно простая и экономичная по затратам по сравнению с другими методами оценки.

									Таблица 3. 3.2
		Расчет эффективности работы промышленного предприятия за год
	Наименование		Базисное	Фактическое			Скорректирован-			Частный показа-
	показателя		значение	значение	выполнения	стимулиро-	ный показатель	коэффициент,		тель эффективно-
										сти, баллы
	Балансовая прибыль		54 млн. руб.	59, 4 млн.руб.
	Объем товарной		360 млн.руб.	392 млн.руб.
	продукции
	Затраты на 1 руб.
	продукции
	Производительность
	Качество продукции
	Потери рабочего вре-		12 чел.-дней	14,4 чел.-дней
	мени на 1 работника
	Cреднегодовая зара-
	ботная плата 1 работ-
	Текучесть персонала
	Фондоотдача основных
	производственных
	Уровень трудовой
	дисциплины
	Соотношение темпов
	роста производительно-
	сти труда и заработной
	Внедрение результатов		10 млн. руб.	16 млн. руб.
	научно-технического
	прогресса

3.3.4. Комплексная оценка управленческого труда (КОУТ)

Видно сокола по полету.

Пословица

Проблема соизмерения инженерного и управленческого труда, умственной и физической деятельности, определения конкретного вклада каждого руководителя, специалиста и служащего в конечные результаты предприятия возрастает в условиях рыночной экономики. Как сравнить напряженную работу планового отдела по формированию сбалансированного плана с работой бухгалтерии, создающей бухгалтерский баланс предприятия? Как сопоставить работу производственного отдела, формирующего комплекс документации по подготовке производства, с работой технического отдела, обеспечивающего внедрение достижений научно-технического прогресса? Как оценить своевременность, надежность и качество решений, принимаемых линейными руководителями? Через директора предприятия проходит более 6000 документов в год, а через руководителя структурного подразделения – до 2000.

КОУТ предназначена для определения вклада конкретного подразделения предприятия (цеха, участка, отдела, службы, бюро, группы, лаборатории) в конечные результаты деятельности предприятия. Она позволяет объективно подводить итоги соревнования между подразделениями, организовать премирование работников по итогам хозяйственной деятельности с учетом их личного вклада, мобилизовать коллективы подразделений на выполнение плановых показателей, повысить трудовую и исполнительскую дисциплину. КОУТ является детализацией и развитием БОЭРО применительно к подразделениям предприятия.

Основу КОУТ составляют экономические, социальные и организационные показатели. Номенклатура показателей КОУТ определяется методами технико-экономического анализа, анкетирования, экспертных оценок, корреляционно-регрессионного анализа на основе последовательных логических итераций.

Таблица 3. 3.3

Расчет эффективности работы отдела персонала

	Показатели
						показатель
	Среднесписочная
	численность
	персонала
	Среднегодовая зара-
	ботная плата на 1
	работника
	Текучесть персонала
	Потери рабочего
	времени на
	1 работника

Продолжение таблицы 3.3.3

	Показатели
						показатель
	Уровень трудовой
	дисциплины
	Соотношение рабо-
	чих и служащих
	Социально-
	психологический
	Надежность работы
	персонала
	Качество труда
	персонала
	Качество оформления
	документов

* Численное значение КОУТ 96.9 балла свидетельствует об удовлетворительной работе отдела персонала.

Наличие показателей КОУТ по всем структурным подразделениям предприятия позволяет объективно подвести итоги соревнования и распределить премиальный фонд в соответствии с индивидуальным вкладом в конечные результаты производства. Премиальный фонд распределяется пропорционально численным значениям показателей КОУТ и основной заработной платы работников аппарата управления:

Ф Z = Ф WЗ Z П Z

∑ З Z П Z

где ФZ – премиальный фонд, начисленный z-му структурному подразделению, руб.;

Ф – общий размер премиального фонда, начисленного аппарату управления, руб.;

ЗZ – фонд основной заработной платы (сумма должностных окладов) работников z-го подразделения, руб.;

ПZ – расчетное значение показателя КОУТ для z-го подразделения, баллы;

W – число структурных подразделений в аппарате управления.

Практические задания

Задание 1. Отбор критериев эффективности труда

Цель – определить номенклатуру критериальных показателей эффективности труда.

Методика работы:

1. Изучите теорию раздела 3.3 по балльной оценке эффективности труда.

2. Изучите критериальные показатели таблицы 3.3.1, способы расчета, достоинства и недостатки.

3. Методом экспертных оценок самостоятельно или с привлечением коллег по группе определите состав из 10-15 наиболее важных показателей для вашей организации. Это можно сделать с привлечением экспертов по форме прилагаемой таблицы.

Показатели			Эксперты (члены правления)								Суммарный
Объем продаж

4. Сформулируйте окончательный список показателей и дайте его тем же экспертам для определения весовых коэффициентов. Их общая сумма по всем показателям должна быть равна единице (1.0).

5. Утвердите на Правлении (Совете) список показателей эффективности и их весовые коэффициенты и представьте в табличной форме, по которой ведется расчет БОЭРО и КОУТ.

Объем задания – 2 страницы текста формата А4.

Примечание . Если привлечь членов Правления к экспертизе невозможно, возьмите функции экспертной комиссии на себя.

Задание 2. Расчет БОЭРО для организаций

Цель задания – закрепить знания по расчету балльной оценки эффективности работы на примере конкретной организации.

Исходные данные:

1. Состав критериальных показателей эффективности работы организации.

2. Методика балльной оценки эффективности труда персонала

(раздел 3.3).

3. Примеры расчетов эффективности работы по методу БОЭРО

(раздел 3.3).

Требуется:

Цель работы – сделать расчет эффективности труда по своему структурному подразделению.

Исходные данные:

1. Состав критериальных показателей КОУТ (табл. 3.3.1).

2. Статистические данные о деятельности предприятия за отчетный

3. Примеры расчетов КОУТ по отделу персонала (см. табл. 3.3.3).

Требуется:

1. Выбрать состав критериальных показателей экспертным методом для Вашего базового подразделения.

2. Определить весовые коэффициенты отобранных показателей экспертным методом.

3. Подобрать статистические данные для расчета и сделать вычисления в табличной форме по методике КОУТ.

4. Дать комментарии выполненному расчету, используя пример учебного пособия по отделу персонала.

Объем задания – 2 страницы (таблица + комментарий) формата А4, которые сдаются преподавателю в составе ПЗ 03 по главе «Эффективность трудовой деятельности».

1. Эффективность трудовой деятельности рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, соотнесенных между собой с помощью весовых коэффициентов и моделей стимулирования при нормативном значении эффективности, равном 100 баллам. Предложенная методика позволяет ранжировать организации по численному значению эффективности, оценивать динамику развития и проводить сопоставления с организациями-конкурентами.

2. В результате экспериментальных исследований сформирован перечень критериальных показателей эффективности труда, пригодный для организаций различных отраслей экономики. Состав показателей разбит на 3 группы: экономические, социальные и организационные.

3. Балльная оценка эффективности работы организаций (БОЭРО) позволяет оценить эффективность трудовой деятельности всего персонала по конечным результатам производства. Для этого необходимо сделать отбор критериальных показателей и определить удельные веса

их важности в общей совокупности. 100 баллов соответствует хорошей работе организации за отчетный период.

4. Методика комплексной оценки управленческого труда (КОУТ) предназначена для количественной оценки эффективности трудовой деятельности подразделений и базируется на общей теории балльного метода. Состав критериальных показателей распределяется между подразделениями, определяются их весовые коэффициенты, делается расчет по статистическим или оперативным данным за отчетный период.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ:

1. Назовите четыре принципиальные положения балльного метода оценки эффективности труда.

2. Назовите основные этапы разработки метода оценки эффективности применительно к Вашей организации.

3. Для чего вводятся математические модели стимулирования показателей?

4. Что показывает значение комплексного показателя эффективности в размере 100 баллов?

5. Почему за базу оценки принимаются конечные результаты деятельности организации?

6. Какие 10-15 показателей Вы отобрали для Вашей организации?

7. Для чего нужны и как определяются весовые коэффициенты?

8. Назовите главные возможности (преимущества) метода БОЭРО для оценки эффективности организации.

9. Где основная область применения методики КОУТ и какие у него возможности?

10. Как сделать распределение премии по методике КОУТ?

Одним из этапов развития знаний о процессах труда в системе управления предприятиями должна стать разработка подходов к определению его уровня и к разработке критериев оценки эффективности мероприятий, направленных на повышение уровня работоспособности и продуктивности персонала. Улучшению работоспособности способствует мотивирование персонала. Внедрение на практике результатов исследования процессов мотивации труда работников позволит лучше использовать трудовой потенциал предприятий.

Влияние мотивации на работу

Мотивация - это совокупность сил, которые заставляют человека выполнять какую-либо работу. Эти силы могут иметь внутренний и внешний характер. Внутренние силы, которые заставляют человека достигать цели, называются мотивами, а внешние - стимулами.

Уровень мотивации труда - это величина, характеризующая мотивированность работников, их стремление к труду для достижения как личных целей, так и целей компании. Апробация подхода к оценке уровня мотивации труда персонала предприятий дает возможность эмпирическим путем определить диапазон значений показателя мотивации в зависимости от специфики и сферы деятельности компании.

Что такое критерий?

На подготовительном этапе исследования необходимо разработать критерии, по которым будет осуществляться оценка результативности механизма по улучшению определенного процесса на предприятии. Под критерием эффективности следует понимать меру оценки эффективности, при которой выбираются определенные средства достижения поставленной задачи.

Для субъекта критерий становится ориентиром, к которому должно стремиться оцениваемое явление в своем развитии. Критерий связан с установленным заданием и условиями его выполнения, он должен устанавливать и определять уровень достижения поставленных задач.

Разработка критериев по оценке эффективности деятельности предприятия

По своей природе критерий является качественно и количественно определенным. При разработке критерия следует принимать во внимание ряд правил. Во-первых, название критерия должно соответствовать его сущности. Во-вторых, критерий должен быть четким и понятным, а также он должен отвечать определенной цели и способствовать поддержанию определенных стратегий или инициатив.

Кроме того, следует установить, является ли определение данного аспекта эффективности возможным. Если да, то с помощью каких методов. Целесообразно установить, можно ли выразить критерий в математических терминах и записать формулу; понятна ли система измерения; понятно ли, какие данные необходимы для расчетов. Также необходимо установить, насколько точными будут полученные данные, допустима ли некоторая потеря детализации, определить, как часто следует проводить подобные расчеты; установить, достаточно ли эта частота для того, чтобы отследить влияние мероприятий на улучшение показателей; определить, откуда должны поступать данные для отслеживания критериев; определить, кто именно отвечает за сбор, составление и анализ данных; каким образом будут использованы полученные данные.

Интегральный показатель как способ определения эффективности деятельности работы

Есть множество критериев оценки эффективности работы сотрудников предприятия. Одним из них является графоаналитический метод. Значение результирующего индикатора определяет длину вектора, образуя пятиугольник эффективности труда. Здесь показателями и критериями оценки эффективности деятельности персонала компании выступают основные функции менеджмента:

• планирование;
• принятие решений;
• мотивирование;
• контроль;
• организация.

Если значения всех результирующих индикаторов будут находиться в диапазоне от 1 до 2, то уровень эффективности труда является высоким, если все показатели находятся в диапазоне 1-0,5 - уровень мотивации характеризуется как «средний», уровень эффективности характеризуется как «низкий», когда значение результирующих параметров находятся в диапазоне от 0 до 0,5.

Применение пятиугольника

Пятиугольник может иметь правильную и неправильную форму. Если его форма правильная - организация в равной степени использует инструменты, способствующие увеличению эффективности труда по всем функциям управления. Неправильная форма пятиугольника означает, что один вектор развит больше других или все векторы развиты по-разному. Это свидетельствует о неполном использовании трудового потенциала на предприятии.

Уровень трудового потенциала работников определяется с помощью интегрального показателя, значение которого может находиться в диапазонах от 0 до 2,5, от 2,5 до 5 и от 5 до 10. Если значение интегрального показателя - от 0 до 2,5, то это свидетельствует о низком уровне потенциала. Диапазон 2,5-5 свидетельствует о среднем уровне. Высокий уровень трудового потенциала труда достигается при значении показателя от 5, однако для некоторых предприятий - от 7.

Достижение высокого эффекта от деятельности работников предприятия

Принимая управленческие решения, следует учитывать, что низкий показатель уровня трудового потенциала сотрудников приводит к низким темпам роста результативности труда, а высокий показатель -- одна из предпосылок достижения быстрых темпов роста как путем повышения мотивации, так и путем непосредственного участия в принятии решений, планировании, организации и контроле своей деятельности.

Следует отметить возрастающую роль инструментов мотивации труда при неопределенности будущей ситуации, недостаточном уровне информированности или распространении дезинформации в трудовом коллективе, отсутствии знаний и опыта в области планирования, отсутствии уверенности в финансовой и социальной стабильности членов коллектива. Проблема достижения необходимого эффекта от работников является актуальной не только для стран с переходной экономикой, она во всем мире беспокоит прогрессивных ученых и политиков, руководителей предприятий и менеджеров.

Разработка критериев оценки эффективности деятельности в условиях обострения конкуренции становится очень важной. Рост заработной платы, который происходит соответственно росту производительности труда или несколько опережает ее, создает благоприятные стимулы к поиску самых передовых преимуществ в конкуренции.

Вместе с тем нельзя недооценивать также социального эффекта стимулирующих мер. Снижение мотивирующей и стимулирующей роли оплаты труда и доходов приводит к противоположному эффекту - падению производительности труда, неэффективного использования рабочего времени, деградации качества трудового потенциала и другим негативным социально-экономическим последствиям. Возникает вопрос об определении основных критериев оценки эффективности работников, поскольку влияние на трудовой потенциал имеют экономические и социальные измерения.

Критерии оценки эффективности деятельности работников

Основой для исследования эффективности методов мотивации труда является система критериев, характеризующих комплексное и системное воздействие на объект управления. К ним можно отнести движение персонала, его квалификацию, а также то, как улучшение работы сотрудников предприятия будет влиять на основные экономические показатели самой фирмы.

Помимо всего этого, существуют и другие критерии, например, условия труда и его организация. Здесь надо учитывать, сколько раз работник не вышел на работу по неуважительной причине, сколько раз он опоздал. Также необходимо обратить внимание на количество сотрудников, которые имеют свободный график, и сколько человек на предприятии работают по совмещению.

Показатели оценки эффективности деятельности сотрудников фирмы

Учитывая все критерии оценки эффективности необходимо разработать систему показателей. В связи с этим стоит группировать все критерии эффективности методов труда по признаку однородности:

• показатели движения персонала;
• социального и психологического климата;
• экономические трудовые показатели;
• показатели организации труда;
• образовательно-квалификационного уровня;
• социально-экономической и инновационной активности.

Для оценки эффективности методов, направленных на улучшение результативности труда персонала, необходимо провести исследование качественных и количественных критериев оценки эффективности труда. К количественным показателям относятся фонд оплаты труда, потери от брака, совокупные расходы на персонал и т. д.; к качественным - удовлетворенность трудом, степень свободы при принятии решений и информированность персонала о деятельности предприятия. Для того чтобы получить необходимую информацию о качественных показателях, надо использовать результаты различных социометрических или социологических опросов, например, опрос по исследованию уровня мотивационного механизма в компании.

Показатели образовательно-квалификационного уровня персонала влияют на такие экономические показатели предприятия, как количество освоенных инновационных видов продукции, затраты предприятия, объем товарной продукции, фондоотдачу и производительность труда.

Экономические показатели

Затраты на улучшение продуктивности труда способны не просто повысить результативность работы персонала, но и способствуют улучшению деятельности всей компании. Главный из критериев оценки эффективности деятельности предприятия - прибыль. Основная задача любого предприятия заключается в получении прибыли, поэтому именно на это направлены все мероприятия по улучшению отдельных процессов в компании.

Экономические показатели и критерии оценки эффективности деятельности персонала и, как следствие, предприятия отыгрывают самую важную роль. Основными показателями, которыми можно измерить эффективность мероприятий по улучшению трудового потенциала, являются следующие:

• трудоемкость;
• фонд оплаты труда;
• численность персонала;
• фонд рабочего времени;
• средняя заработная плата;
• валовые издержки на персонал;
• рентабельность издержек на персонал;
• отдача расходов на персонал.

Экономические критерии

К экономическим критериям оценки эффективности деятельности предприятия принято относить доход, прибыль издержки, размер валовой, реализованной и товарной продукции, рентабельность, фондоотдачу, а также то, насколько предприятие использует свои мощности. Безусловно, главный критерий - прибыль. Увеличиваться прибыль компании может либо за счет увеличения дохода, либо из-за уменьшения издержек. Но наиболее эффективный способ увеличить прибыль - снизить затраты и увеличить доходы.

Для достижения целей руководство предприятия должно учитывать ориентацию основных принципов, которые являются основой для анализа эффективности методов по улучшению производительности труда персонала. К ним можно отнести эффективность, оперативность, системность, объективность и т. д.

Критерии оценки эффективности управления операционными системами

Цель оценки заключается в получении необходимой информации об эффективности механизма управления на предприятии. Этот механизм направлен на удовлетворение потребностей и целей фирмы. Результативным он может стать только в случае достижения гармонии интересов, потребностей и целей заинтересованных сторон.

Цель операционной системы заключается в том, чтобы обеспечить эффективную реализацию поставленных компанией целей и задач. Главный показатель эффективности для операционной системы - то, как реализуются поставленные цели. Чтобы определить эффективность, необходимо определить цели количественно, после чего надо сравнивать фактически достигнутые цели с тем, что было запланировано руководством.

Выбор критериев и показателей для оценки эффективности управления осуществляется индивидуально для каждого предприятия, а перечень индикаторов при оценке будет варьироваться. В качестве примера можно привести совершенствования коллективно-договорного регулирования, что может сказаться на улучшении условий и оплаты труда.

Результативность трудовой деятельности правильно рассмотреть как часть действенности социального производства, так как труд считается одним из важных причин реализации.

В финансовой концепции эффективность ориентируется исходя из установленных целей как цель достигнутых итогов и потраченных на это ресурсов. В настоящее время недостает одного подхода к проблеме изменения эффективности трудовой деятельности. Секрет содержится в том, что ход трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным ходом и его окончательными результатами, общественной деятельностью компании и финансовым формированием предприятия. Исследование академических концепций дает возможность отметить несколько методических подходов к бальной оценке эффективности трудовой деятельности:

1. Финансовая эффективность труда, которая, путем соизмерения экономии (выгоды) и издержек (инвестиций) дает возможность экономически доказать итоги трудовой деятельности по оконченным проектам (намерениям, событиям).

2. Общественная эффективность труда формирует вероятность оценки социального характера труда с поддержкой количественных и качественных характеристик.

3. Оценка по окончательным итогам дает возможность численно определить итоги и динамику трудовой деятельности системы в целом и ее подразделений на базе укрупненных финансовых характеристик.

4. Регулирование производительностью труда формирует базы для планирования и анализа трудовых ресурсов по основному аспекту - производительностью (формирования) и связанными с ними иными признаками.

5. Качество трудовой жизни считается передовым интегральным признаком трудовой деятельности, характеризуемым на базе комплекса финансовых и общественных характеристик.

6. Балльная оценка эффективности труда дает возможность с поддержкой интегрального показателя оценить окончательные итоги деятельности за установленный момент (время, квартал) организации в целом, а также ее больших подразделений.

7. Оценка трудового вклада (участия) считается основным инструментом измерения коллективного и личного вклада в окончательные результаты при бестарифной системе, а также при периодичной форме оплаты труда рабочих и служащих.

Выбор определенной концепции оценки эффективности трудовой деятельности зависит от ряда причин: модификации мотивации труда, организации и формы оплаты труда, отрасли экономики, величины масштаба управления, периода времени, состояния планирования, порядка бухгалтерского учета, численности структурных подразделений, единой численности сотрудников, значения информатизации и компьютеризации, значения коллективной культуры и так далее. Потому лучше, чтобы отбор концепции оценки эффективности трудовой деятельности делал коллегиальный орган власти (Комитет директоров, Руководство) по согласованию с трудовым коллективом либо профсоюзной системой.

Методика расчета эффективности

Рассмотрим главные характеристики финансовой эффективности.

Фактор финансовой эффективности рассчитывается как оценка экономии (выгоды) от введения определенного результата к расходам на его создание по формуле:

где Е -- финансовая эффективность, части;

Э -- экономия либо выручка, руб.;

3 -- издержки на создание экономии, руб.

Подобным образом, эффективность считается условным коэффициентом, измеряемым в долях. Невозможно путать эффективность с результативностью и производительностью. Эффективность -- это приобретение определенного результата в поставленные сроки, измеряемая в естественных единицах (шт., руб., килограмма). Момент окупаемости издержек указывает, за сколько лет окупается капитальные издержки, и рассчитывается как отношение капитальных издержек к получаемой экономии (выгоды) по формуле:

Приведенные издержки очень удобны для расчета эффективности событий по внедрению НОТ и планов НТП, оценке разновидностей бизнес-плана, совершенствованию управления, применению разных разновидностей вычислительной техники. Они дают возможность сравнивать текущие и капитальные издержки разных событий по формуле:

где - приведенные затраты по i-варианту, руб.;

Текущие (эксплуатационные, переменные) затраты по i-варианту, руб.;

Капитальные затраты по i-варианту, руб.;

Коэффициент экономической эффективности затрат, доли.

Годовой экономический эффект позволяет оценить реальную выгоду от внедрения мероприятия в конкретном году. Этот показатель рассчитывается как разница между годовой экономией и долей капитальных затрат относимых на этот год по формуле:

Дисконтированные издержки очень важны, когда имеет место осуществление долговременного проекта при разных годовых значениях вложений, неравный процент платежа за банковский кредит, а также в критериях инфляции превышающих 5% годовых.. Дисконтированные издержки на момент существования проекта рассчитывают по формуле:

где - единовременные инвестиционные затраты, осуществляемые к началу первого год;

Затраты по расчетным периодам времени (годам);

n - продолжительность реализации проекта (в годах).

Индикаторы эффективности управления компанией – высокие экономические показатели, устойчивое положение на рынке, конкурентоспособность, стабильность. К ним же можно отнести специфические показатели: результативность сотрудников, низкая текучесть кадров, удовлетворенность и лояльность персонала, соблюдение дисциплины и отсутствие конфликтов. К сожалению, один чистый оклад не в состоянии этого обеспечить; он также не оказывает должного стимулирующего воздействия на сотрудников. Именно поэтому возникли всевозможные системы премирования, основная задача которых – мотивировать работников, вдохновлять их, выражаясь официально, на дальнейшие трудовые свершения. Балльная система стимулирования персонала как нельзя лучше отвечает вышеупомянутым целям.

Как видно из названия, при использовании такой системы персонал получает за свою работу оценки, или баллы. Они показывают, каковы способности, профессиональный рост каждого сотрудника и другие качества: организованность, ответственность, трудолюбие, умение планировать рабочее время, работать в команде и т.д. Сообразно набранным баллам сотруднику начисляется премия.

При балльной системе премирования следует учесть ключевой момент: постановка задач, планирование работы и подведение итогов привязаны к выполнению заданий, которые могут ставиться отдельному сотруднику, подразделению и организации в целом.

Проект по разработке и внедрению новой системы стимулирования и оплаты труда (ее модель схематично показана на рисунке) требует не только участия специалистов HR-подразделения, но и поддержки руководства компании и функциональных служб, а значит – их заинтересованности. Для успешного выполнения проекта нужно сформировать рабочую группу, способную учесть все особенности деятельности организации. Так, при создании системы руководство должно учитывать общую стратегию, планы, политику предприятия и т.д. Соответственно, главы подразделений формируют конкретные задачи для отделов и сотрудников, требования к качеству работы и своевременному исполнению внутренних регламентов. Служба персонала определяет нормы, стандарты и проводит мониторинг уровня оплаты труда в своем сегменте рыночной экономики. Важно, чтобы обсуждалась работа, связанная с должностными обязанностями, а не сами сотрудники. Для объективности распределения стимулирующих выплат в компании создается балансовая комиссия, состав которой избирается простым большинством голосов на общем собрании трудового коллектива сроком на один год.

Модель балльной системы стимулирования персонала

Полученные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат (балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса. Поскольку такие задачи, как составление профессиограмм, графика отпусков, планов обучения, карьерных лестниц и/или формирование списка кадрового резерва, могут быть разовыми, следовательно, наименования работ и показатели оценки по ним формируются по мере необходимости. Причем любой сотрудник компании вправе ознакомиться с оценкой собственной профессиональной деятельности и при несогласии подать заявление на апелляцию, что делает данную систему вознаграждения справедливой.

Мнение эксперта

Валерий Чемеков,
кандидат психологических наук, один из ведущих специалистов и практиков по грейдированию,
оценке и развитию персонала в России и СНГ, профессиональный тренер и коуч, автор ряда статей
в кадровых периодических изданиях

Подход автора к оценке вклада персонала и определению размера премий имеет право на существование. Ведь хорошо известны и широко применяются технологии KPI, основанные на объективных, а главное – измеримых критериях: объемах продаж, финансовых показателях, сроках и пр. Мы знаем, что такие показатели применимы к слою работников, которые напрямую на них влияют, – к «белым воротничкам», топ-менеджерам. А что делать с оценкой труда тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании? Так, работники бэк-офиса не имеют SMART-задач, и, в отличие от труда менеджеров, вклад «клерков» (например, бухгалтеров, кадровиков и т.п.) сложно оценивать с помощью объективных критериев. Но как же определить степень выполнения ими рутинных функций? Предложенная в статье методика позволяет оценивать качество выполнения должностных обязанностей и количество затраченного при этом труда.

Безусловно, такая оценка субъективна, поскольку основана на экспертном мнении, однако ее объективность обеспечивается работой целого коллектива – балансовой комиссии. Кроме того, автор справедливо отмечает, что успех такой технологии зависит от включенности руководителя: его участия не только в мероприятиях по оценке, но и в постановке целей и ежедневном контроле над работником. Таким образом, методика побуждает руководителей быть заинтересованными в процессе управления и ответственнее подходить к оценке труда подчиненных. Ценно и то, что работник знает, за что ему начислены или не начислены баллы, т.е. получает обратную связь о своем труде.

Вместе с тем читателю хотелось бы видеть, каков механизм (критерии) начисления баллов, и как определяется максимальное число баллов на подразделение. Очевидно также, что не все критерии оценки имеют одинаковую временную перспективу. Так, задачи планирования и проекты – «составление профессиограмм», «составление графиков отпусков», «составление планов обучения», «формирование списка кадрового резерва» и «планирование карьерных лестниц» – могут ставиться не каждую неделю и даже не каждый месяц, а, например, ежеквартально, и тогда вознаграждение по этим критериям может быть также квартальным.

Автор указала на несколько объектов оценки, главный из них – степень выполнения должностных обязанностей, а также количество и качество труда. Если считать, что степень выполнения обязанностей и количество затраченного труда – это одно и то же, и именно это измеряется с помощью методики, то оценка качества труда остается за ее рамками. А ведь критерий качества труда очень актуален для работников, для которых этот инструмент предназначен.

В ст. 135 Трудового кодекса РФ указано: «Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права».

Поэтому данная система подробно описывается в соответствующем локальном документе (образец см. в приложении). Положение о балльной системе премирования персонала состоит из следующих разделов:

1. Общие положения.
2. Порядок установления стимулирующих выплат.
3. Порядок лишения стимулирующих выплат.
4. Деятельность комиссии по распределению выплат стимулирующего характера.
5. Заключительные положения.

Оценочные бланки по каждому бизнес-процессу представляют собой табличную форму с графами: наименование должности, наименование работ, критерий оценки, баллы (планируемые и фактические). Стимулирующие выплаты распределяются балансовой комиссией, которая составляет сводную таблицу результативности работы сотрудников по итогам месяца. Высчитывается сумма баллов каждого сотрудника, затем суммируются все баллы по каждому бизнес-процессу. Стоимость одного балла (т.е. сумма стимулирующих выплат каждого сотрудника) определяется путем деления суммы стимулирующих выплат подразделения на общее количество баллов по подразделению (на число его работников). Наглядно можно представить в виде формулы:

Фонд стимулирующих выплат для отдела персонала – 60 000 руб.

Численность отдела: 3 человека.

Шкала с оценками 2-балльная (для простоты): 0 – не сделано, 1 – сделано без нареканий.

Максимальное число баллов по каждой должности в каждом подразделении должно быть равным; в данном случае оно составляет 14 баллов.

Руководитель отдела персонала (1) набрала 12 баллов.

Менеджер по персоналу (2) набрала 10 баллов.

Специалист по кадрам (3) набрала 13 баллов.

Максимальное число баллов по подразделению: 14 ? 3 = 42 балла.

В результате, используя вышеприведенную формулу, получим сумму, которая составляет стимулирующую прибавку к должностному окладу сотрудника:

Sстим. сотрудника (1) = 60 000: 42 ? 12 = 17 143 руб.

Sстим. сотрудника (2) = 60 000: 42 ? 10 = 14 286 руб.

Sстим. сотрудника (3) = 60 000: 42 ? 13 = 18 571 руб.

Итого по подразделению (отдел персонала): 50 000 руб.

Далее эти суммы на каждого сотрудника указываются в протоколе, который подписывается всеми членами балансовой комиссии, присутствовавшими на заседании. Выплаты работникам производятся на основании приказа руководителя компании.

Если сравнивать балльную систему с популярной сегодня системой KPI’s (от англ. Key Performance Indicators), то ключевые различия этих систем состоят в следующем:

• в балльной системе количество показателей не ограничено несколькими (обычно 3–5) ключевыми показателями эффективности;
• балльная система опирается на показатели выполнения должностных обязанностей, а не на абстрактные KPI;
• начисление баллов не зависит от сотрудников, занимающих высокие должности или оказывающих большое экономическое или финансовое влияние на показатели компании, поскольку баллы зачисляются не за достижение целей, а за выполнение функций. Поэтому результаты «клерков» бэк-офиса не сильно зависят от результатов «белых воротничков», которые зарабатывают деньги.

Использование балльной системы для оценки результативности работы и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном применении способствует созданию атмосферы справедливости во взаимодействии руководителя и подчиненных, стимулирует рост ответственности и самостоятельности, повышает удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации и подразделению. Оценивая персонал таким образом, руководитель может повысить эффективность предприятия и успешно им руководить, т.к. внедрение данной системы позволяет перейти от оценочных инструментов к системе управления персоналом.

Приложение

Образец положения о стимулировании персонала

Татьяна Скоробогатова - эксперт журнала «Кадровик»

• Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1