Ваш отдел раньше работал эффективно, а теперь показатели упали? Ваши менеджеры изначально показывают низкие результаты? В отделе продаж преобладает уныние и безделье? Отдел продаж превратился в «сонное царство»? Давайте разбираться, какие могут быть причины снижения эффективности работы и как вернуть менеджеров к активной деятельности.
«Занятие не работой в рабочее время».
Понять, чем занимаются ваши менеджеры в рабочее время, поможет CRM и контроль выполнения планов, поставленных на день. В одном из постов я рассказывала, как осуществлять контроль деятельности своих подопечных (). Если причина снижения эффективности работы отдела в уменьшении активности по звонкам, встречам и контактам с потенциальными клиентами, то упущение в вашем контроле или в недостатке мотивации.
Еще раз прорезюмируем:
- Активизируем или вводим регулярные планерки (если еще не введены).
- Просим каждого менеджера команды рассказать об итогах и результатах дня.
- У менеджеров, не выполнивших планы на день, спрашиваем о причине и препятствиях, помешавших продуктивной работе. Интересуемся, что нужно изменить, чтобы выполнить поставленные планы. Продолжаем регулярный контроль, пока не надоест систематическое невыполнение поставленных планов. Как только надоело слышать причины и не видеть улучшений в работе определенного менеджера, пересматриваем мотивацию сотрудника или отдела. Об этом ниже. Либо приступаем к увольнению, если сотрудников, которые могут занять это место — «пруд пруди», а «ленится» только конкретный сотрудник, а не весь отдел продаж.
- У менеджеров, выполнивших план, спросите, что было сделано правильно, что помогло выполнить план работ на день, и что можно улучшить.
- Приведите в пример «исправных» сотрудников, попробуйте сыграть на самолюбии «ленивцев». Если не работает, переходим к пункту 3.
И не забудьте контролировать рабочий процесс при помощи CRM.
«Неподходящие компетенции».
Тут все просто. Случаются ошибки при наборе персонала. Проверьте еще раз компетенции набранных сотрудников (). Возможно, ваши менеджеры находятся не на своем месте. Они могут быть полезны, участвуя в других рабочих процессах, но не продажах. Единственный выход — обновить отдел продаж подходящими сотрудниками.
«Лето, море, солнце, бикини».
Период такой. Не рабочий. Каждому, наверное, знакомо. Чем менеджеры не люди. Мечта об отпуске не отпускает. Жара не дает расслабиться. Хочется надеть шорты и прошлепать к водоему, держа в руке свежий шейк.
Что делать:
- Попробуйте придвинуть мечту поближе. Тем кто… перевыполнит план на 50% - отгул до конца месяца. Как вариант. Настоящие менеджеры — целеустремленные активные люди, идущие к победе. Воспользуйтесь этим.
- Или предложите оплатить прохладительные напитки при разъездах по встречам с клиентами.
- Разыграйте путевку, в конце концов. Снова возвращаюсь к мотивации.
- Организуйте аренду скутеров, если есть такая возможность.
В общем, фантазируйте, придумывайте все, что придет в голову и что сделает жизнь менеджеров немного легче на летний период.
«Апатия, разочарование, усталость».
Если снизилась эффективность всего отдела, ищите причину в межличностных отношениях или в общей атмосфере. Если ваш продукт продавать сложно, достаточно одному заныть — остальные подхватят. Если «заснул» весь отдел продаж, есть два варианта:
Работаем со всем отделом сразу:
- Смените обстановку, организуйте совместный выезд и разгрузку. Возможно, вашим трудягам не хватает смены обстановки.
- Уделите вопрос сплочению коллектива. Внутренние раздоры истощают силы. Особенно у сотрудников, которые общаются с различно настроенными людьми.
- Проводите больше презентаций продукта компании, рассказывайте о хвалебных отзывах клиентов, приводите примеры, когда ваш продукт был полезен кому-то из клиентов.
- Пригласите гостей, которые внесут новую свежую волну оптимизма и заряда бодрости. Это могут быть коучи, успешные люди, тренеры, бизнесмены.
- Отправьте сотрудников (не всех сразу, конечно) на вдохновляющий тренинг (зачастую тренинги мотивируют и заряжают отлично).
Работаем с отдельным (-ыми) сотрудником (-ами):
Есть два варианта. Даже три:
- Работаем с «паршивой овцой», вносящей раздор, сумятицу и смуту. Пытаемся вернуть настрой такого менеджера в патриотическое (я имею ввиду любовь к компании) русло. Если он не готов — решение вы знаете (пункт 3, после слова «либо»).
- Работаем с неформальным лидером. Если удастся «завоевать сердце льва», можете быть спокойны: нужная вам информация будет донесена до своих. Зачастую неформальный лидер может сменить настрой всей группы. Если, конечно, ему это будет нужно.
- Объединяем первый и второй вариант.
«Откровенный саботаж».
Причины его индивидуальны. Выясняйте, чем вы или компания могли обидеть своих менеджеров. Пытайтесь исправить ситуацию
«Недостаточная мотивация».
Вопрос мотивации — самый объемный и важный. Часто в отделе продаж происходит ситуация, когда менеджеры начинают работу за определенную мотивацию. Планы по продажам выполнить достаточно сложно. Менеджеры остаются демотивированы: в их голове не соотносится их мотивация с затраченными усилиями. Резко снижается эффективность, как конкретного сотрудника, так и отдела в целом. Тут цепочкой прикрепляется недовольство продуктом и компанией. Результат, я думаю, вам знаком. Если эффективность работы отдела низкая или снизилась, пересмотрите мотивацию, может в ней кроется причина низкой результативности. Можно использовать дополнительную мотивацию для получения эффективности работы отдела при наличии всех вышеперечисленных причин. Иногда желание получить какой-либо бонус сильнее апатии, лета, занятий посторонними делами в рабочее время и т. д.
«Доброе утро, дорогие менеджеры», — сможете сказать вы, когда проснется ваш отдел продаж.
Раннего пробуждения вашему отделу.
Управление продажами — менеджмент обеспечения выполнения тактических маркетинговых задач, относящихся к продажам товаров и услуг.
Управление продажами подразумевает постанову тактических целей продаж, формирование и контроль выполнения текущего плана мероприятий, планирование и управление ресурсами, необходимыми для текущего обеспечения продаж. Управление продажами в общем не отличается от управления любой другой деятельностью. В любом случае управляющий продажами должен: определить цели работы, вести контроль достижения этих целей, управлять процессом достижения целей.
В обобщенном виде управление продажами можно представить как совокупность основных направлений менеджмента, обеспечивающего высокую эффективность продаж.
Менеджмент управления продажами выстраивается на следующих основных элементах управленческой деятельности:
- выявление целевых групп , на которых фокусируются продажи: отдельные целевые клиентов; целевые группы; сегменты; стратегические ниши; поддерживающие ниши;
- определение стратегии и тактики работы с целевыми группами : выход на целевые группы; формулирование предложения; формулирование снятия возражения; формирование контрпредложения; разработка механизмов переключения клиентов конкурентов; определение тактики удержания клиентов, расширения спектра предложений; определение тактики работы с претензиями и т.п.;
- формирование каналов распределения и продаж : определение эффективных каналов распределения, с точки зрения наиболее интенсивного и эффективного распределения товаров;
- управление каналами продаж : прогнозирование продаж по каналам; определение условий для каждого канала; управление стимулированием и коммуникацией и т.д.;
- стимулирование канала распределения (торговый маркетинг) : планирование и реализация мероприятий по стимулированию распределения между участниками канала, методологическая поддержка продаж канала распределения;
- организация менеджмента продаж: формирование в компании структуры управления продажами, определение задач и функций структуры управления продажами (структура, штат отдела продаж; принцип распределения функций в отделе: по территориям, группам клиентов, товарным линейкам и т.д.);
- текущее управление продажами : планирование и контроль сотрудников; наем, отбор и адаптация; мотивация сотрудников; анализ деятельности сотрудников (подведение итогов; оценка работы отдела);
- управление экономика продаж : расчет стоимости продаж, регулирование издержек на продажи; обеспечение требуемых показателей распределения, сбыта, эффективности продаж, оценка личной эффективности сотрудников;
- корректировка системы продаж - оценка и корректировка всей системы продаж (не реже одного раза в год).
Традиционно управление продажами в компании начинается с построения и организация работы структуры обеспечения продаж. Затем внимание концентрируется на улучшение навыков персональных продаж. Тогда как, такие концептуальные направления в управлении продажами, как "определение целевой группы клиентов", "формирование каналов распределения и управление ими", "торговый маркетинг" остаются на втором плане. С точки зрения эффективного управления продажами именно концентрация на целевых группах клиентов, торговый маркетинг и управление распределением должны определять структуру обеспечения продаж и тактику управления продажами в целом.
Регулярный менеджмент управления продажами предполагает:
- мониторинг продаж и учет всех торговых операций;
- мониторинг товарных остатков с целью обеспечения согласованного управления логистической цепочкой закупка - хранение – распределение сбыт;
- управление ценообразованием сделки – использование гибких алгоритмов ценообразования и форм оплаты, управление скидками и , применение специальных программ для постоянных клиентов;
- оценка динамики продаж , отдельных товаров, выявление лидеров и уатсайдеров продаж и управленческие решения в отношении этих товаров;
- оценка динамики продаж отдельных участников (посредников) канала распределения, выявление лидеров и уатсайдеров продаж и управленческие решения в отношении этих посредников;
- разработка и проведение стимулирующих мероприятий ;
- контроль состояния взаиморасчетов с клиентами и работы торгового персонала и т.д.
Управление отделом продаж является важным звеном в общей структуре управления того или иного предприятия на современном рынке. Продажи приносят основной доход, поэтому эффективная политика управления отделом продаж должна давать высокие результаты. А соответственно - компания будет успешной и востребованной. Коммерческие фирмы делают основной упор на отделы продаж и в первую очередь рассматриваются вопросы, связанные с его управлением. Следует рассмотреть подробнее ключевые параметры, от которых зависит система по управлению отделом сбыта продукции. Управление компании должно проводить работу конкретно в этих направлениях, а именно:
- налаженность командной работы коллектива в целом, и в отдельности - подразделения по продажам;
- грамотный маркетинг (проведение исследований рынка потребностей покупателей);
- четко выстроенная торговая концепция, разработанная логическая концепция развития компании;
- в центре - потребитель, его интересы, потребности;
- в сфере управления: в центре - стоит работник;
- методы поощрения (бонусы, премии, отпуск), которые должны создавать заинтересованность в успешных продажах;
- организация правильно налаженной сети информационной и аналитической связи, при чем, она должна быть двухсторонней;
- приоритетное внимание должен получать именно отдел продаж.
Не следует забывать, что львиную часть прибыли приносит именно он. Также для эффективной политики управления отделом продаж важно разобраться в структуре этой составной части коммерческого предприятия. Отделу продаж предоставляются права:
- Делать запрос структурным подразделениям или сотрудникам компании на информацию, документацию и материалы, которые используются в функциях отдела.
- Вносить предложения повышения эффективности работы других подразделений. Принимать участие в подготовке и формировании бюджета компании.
- Распределять функции и обязанности сотрудников связанных с продажами.
Управленческий директор отдела продаж и менеджеры по продажам.
В любой коммерческой фирме существует должность коммерческого
директора, именно он непосредственно является верхушкой иерархии
управления отделом продаж. Ему подчиняется начальник
отдела реализации,
который в свою очередь может иметь в подчинении группу менеджеров (в
зависимости от специфики и размеров компании, ее инфраструктуры).
Менеджеры отдела продаж могут специализироваться на продажах в торговых
залах, на телефонных продажах и телепродажах, а также - на региональных
продажах. Важным ответвлением в управлении отдела продаж является
должность менеджера по работе с отдельными клиентами, менеджера по
развитию розничной торговли и т.п. Соответственно, каждое подразделение
отдела сбыта должно контролироваться и управляться отдельным
руководителем. Конечно же эта структура довольно абстрагированная и
обобщенная, ведь вариантов может быть целый ряд. Например, коммерческий
директор может непосредственно заниматься работой с отдельными крупными
клиентами или проводить маркетинговые исследования.
Коммуникабельность в управлении отделом сбыта с другими подразделениями
Важно, что при управлении в отделе продаж
руководство всегда должно
беспокоиться о хорошо налаженной взаимосвязи между самим отделом и
всеми остальными отделами предприятия. Ведь управление отделом продаж
- это не обособленный процесс, он является составной частью
общей политики управления предприятия. Основными функциями отдела сбыта
любой компании считают: контроль товарооборота (наличие товара, его
запас), работа с клиентами (постоянными и потенциальными), методическое
обеспечение торговли, управление продажами, аналитические расчеты,
маркетинговые исследования, связанные с продажами, итоговые отчеты и
т.п. Но, опять же, возможны вариации. Необходимо помнить, что успешный
современный бизнес - это:
- постоянный рост продажи товаров,
- наращивание оборотов,
- постоянные клиенты,
- VIP-клиенты,
- работа с партнерами,
- низкий уровень конкуренции,
- стабильность в продажах.
Важную роль имеет стратегическое планирование реализации товаров на перспективу и грамотная рекламная политика. Реклама - это не обязательно функция отдела сбыта. Крупные фирмы могут себе позволить организовать рекламный отдел с квалифицированными кадрами. Как увеличить продажи? Существуют и эффективно работают специальные семинары и тренинги для управленцев, которые помогают и дают интересную информацию об этом вопросе.
Управление ведет к стимулированию активности.
Сколько существует отделов продаж, столько существует и подходов к управлению продажами. И все-таки самые эффективные отделы продаж знают и применяют полностью или частично некоторые проверенные временем и опытом инструменты. О них сегодня пойдет речь.
С уверенностью могу сказать, что эти инструменты являются базовыми и игнорирование или неправильное применение их ведет к перекосу всей системы продаж в компании.
Итак, что же это за инструменты, которые должны быть в арсенале любого успешного руководителя отдела продаж?
Инструмент №1
План продаж
План продаж – понятие растяжимое и многомерное. Чаще всего под планом продаж подразумевается: план развития компании; план развития подразделений; постановка индивидуальных целей для каждого сотрудника.
Непосредственно к теме управления отделом продаж относятся план для подразделения и план для каждого сотрудника.
Как разработать грамотный план продаж?
- Определите цели (SMART-принцип) для отдела продаж.
- Разработайте пути достижения намеченных целей.
- Выберите необходимые ресурсы для достижения целей.
- Разбейте процесс достижения цели на этапы и задачи.
- Установите сроки выполнения задач.
- Назначьте ответственного за каждый этап.
Инструмент №2
Грамотная работа с клиентской базой
Клиентская база – это не просто список клиентов в ежедневнике. При правильном подходе клиентская база составляет основу системы продаж в компании. Это ядро, вокруг которого выстраивается работа отдела продаж. Поэтому необходимо уделить развитию и организации клиентской базы должное внимание.
Составляющие успешной работы с клиентской базой:
- Работа с базами контактов.
- Создание единой клиентской базы (CRM-система).
- Сегментация клиентской базы.
- Улучшение переговорного процесса менеджеров по продажам.
- Работа с потенциальными и существующими клиентами.
Инструмент №3
Анализ продаж
Анализ продаж позволяет определить наиболее выгодные направления и перспективы увеличения продаж, сократить потери и издержки.
Основные показатели, которые нужно отслеживать и анализировать:
- Рост продаж.
- Суммарная прибыль.
- Рентабельность.
- Объем продаж.
- Выполнение плана продаж.
- Затраты на обеспечение системы продаж.
- Средний чек/счет.
- Средний оборот по клиенту.
Инструмент №4
Компетентные менеджеры
От компетентности менеджеров по продажам напрямую зависит результат продаж, поэтому важно не только периодически повышать квалификацию сотрудников отдела продаж, но и проводить оценку качества их работы.
Повысить уровень профессионализма менеджеров поможет:
- Регулярное внутреннее обучение.
- Внедрение стандартов продаж.
- Курсы повышения квалификации, семинары, тренинги для менеджеров и руководителей отделов продаж .
- Оценка компетентности менеджеров (тестирование, «тайный покупатель» и др.).
Инструмент №5
Мотивация персонала
Без разработки системы мотивации невозможно достичь ни высоких показателей от каждого сотрудника, ни создать благоприятный климат в компании, ни повысить качество обслуживания клиентов компании.
Основные шаги к разработке системы мотивации:
- Определение мотивационных типов сотрудников.
- Разработка системы материальной мотивации.
- Разработка системы нематериальной мотивации .
Инструмент №6
Контроль в отделе продаж
Грамотная система контроля в отделе продаж помогает своевременно выявлять и исправлять ошибки, находить новые возможности развития, поддерживать высокий уровень мотивированности сотрудников.
Что поможет контролировать и держать в поле зрения ситуацию в отделе продаж?
- Ежедневная утренняя планерка.
- Еженедельная планерка.
- Отчетность.
- Корпоративный календарь (Outlook).
Хотите управлять отделом продаж на лучшем уровне? Приглашаю вас на
Создание и управление отделом продаж с точки зрения вновь назначенного руководителя. Стратегии управления и делегирования.Тем, кто знает, как руководить отделом продаж, дальше можно не читать. Статья для тех, кто решил сделать карьеру, кто сегодня был менеджер, а буквально завтра переходит к управлению отделом продаж. Оговорюсь, уже имеющимся отделом. Так вышло, что за последние 20 лет мне повезло создать отделы продаж дюжину раз, чаще всего «с нуля», и в совершенно разных отраслях бизнеса. И мне это понравилось. Экипировку для восточных единоборств и одежду, автомашины, сантехнику и электроинструмент, продукты питания, лес и пиломатериалы, обувь, бижутерию, автозапчасти для отечественных грузовиков и легковых машин, бытовую технику, офисную мебель, услуги по ремонту АКПП, услуги перевозки и логистики, торговые автоматы – вот что продавали и продают эти отделы. В целом нет никакой разницы. Везде нужно одно и то же – изменить ситуацию, наладить продажи, начать стабильно зарабатывать деньги. Прошёл страх перед неизвестностью, выработался алгоритм, пришло понимание того, как это делают другие и какие рецепты наиболее действенны.
За эти годы медведя, если доживёт, можно сделать экспертом по езде на велосипеде, так что я чувствую себя вполне подкованным, и даже пытаюсь рассказывать другим, где обычно стоят грабли . Да, есть проблема. Материала много, живое занятие предусматривает три плотных полных дня, включая примеры. Судите сами, можно ли этот объём сжать до статьи. Язык будет только русский, никакой иностранной терминологии. Итак, поехали.
Нас поздравили с назначением на должность руководителя отдела продаж и пожали руку. Запомните этот момент. Есть подозрения, что цвет наших глаз не причём. Раз взяли именно нас, значит, что-то в нас есть. Надеюсь, мы люди действия. Лучше, если ещё до принятия решения по нашей кандидатуре мы уже подумали, что именно нам придётся делать сразу же после выхода на работу, и проговорили с шефом какие-нибудь реальные детали. Очень возможно, что это тоже повлияло бы в нашу пользу.
С какой целью берут на работу начальников отделов продаж?
Вероятнее всего, мы тут для того, чтобы обеспечить выполнение ожиданий руководителя по объёму продаж (прибыли) в этот и последующие периоды, зорко следить за конкурентами, замечая сигналы рынка и подсказывая необходимые изменения, руководить своими людьми. Звучит веско, только задач будет две – «делай что хочешь, но боеспособный отдел в итоге вынь да положь», и «делай это, когда хочешь, но продажи остановить не дам». А какова наша личная цель? Советую хорошо подумать, обязательно наступит момент, когда мысль об этой цели будет единственным, что заставит нас остаться в седле. Собственно, наше время уже пошло, и оно против нас. Нам нужно в кратчайший срок поставить верный диагноз отделу, назначить действенное лечение и при этом не завалить продажи окончательно. Выбранной стратегии нам придётся придерживаться, несмотря на давление снаружи и сверху, цейтнот по времени и неверие окружающих.
Какой вообще у нас сейчас кредит доверия? Если мы ещё никому в компании не рассказали, что на самом деле обо всём тут думаете, то около месяца вроде есть. Но по итогам этого месяца уже может быть принято решение лично по нам. Именно поэтому мы рассмотрим в этой статье в основном первый месяц наших действий.
Что уже мы успели сделать неправильно на последнем собеседовании, когда нас поздравили, – скажем, позавчера – и пожали руку? Как это исправить и что делать дальше? Что вообще делатьсегодня - в первый рабочий день, в первую неделю и что нужно обязательно сделать за первый месяц? Попробуем разложить по полкам. Сейчас мы создадим простой пошаговый план действий на «позавчера» и «сегодня» .
«Позавчера», или день приёма на работу (последнее собеседование).
- Получить план объёмов продаж на текущий месяц и до конца года.
- Проговорить с шефом необходимость получения подробной информации по продажам за максимально возможный исторический срок с целью анализа.
- Обсудить возможность возврата к разговору о планах в свете прежних итогов продаж – возможный разговор о ресурсах под план и о цене такого плана.
- Договориться о возможности самостоятельного выбора стратегии действий.
- Получить добро на любые кадровые решения в отделе.
- Согласовать оперативный выпуск объявления о вакансиях в отделе.
- Получить добро на возможное изменение штата, а также схемы мотивации.
- Получить добро на иные нововведения, если в них возникнет необходимость: например, изменение технологии осуществления обслуживания клиента, или большее вовлечение в процесс продаж других отделов, и так далее.
- Уточнить, где и как лучше ещё до выхода на работу посмотреть рынок данного бизнеса, помимо само собой разумеющихся источников – Web, СМИ и т.п.
«Сегодня», или первый день.
Задач на сегодня всего четыре. Мало? Напишите больше – а реально успеете ли?
- Познакомиться со своим отделом продаж. Начать сбор аналитики.
- Познакомиться с другими отделами и структурами компании. Попытаться получить у их руководителей по кусочку картины.
- Получить представление о работе компании и о взаимодействии её частей.
- Подать объявление о подборе менеджеров отдела продаж.
Для выработки стратегии действий нам нужно принять решение. Оно должно основываться на нашей оценке происходящего, на компетентных оценках других людей, а также на анализе информации о том, что здесь происходило раньше. Также нам понадобится понять, что происходит с рынком, с конкурентами и т.д. Хватит ли нам этого? А разве есть возможность сделать что-то ещё? Ваша взвешенная оценка придёт позже. Удержитесь давать оценки до последнего момента, собирайте информацию. Оценки окружающих нужно ещё получить и проработать - не все готовы делиться, ещё меньшее число окружающих имеет на самом деле компетентное мнение.
Где взять аналитику? Ответ: везде. Как она должна выглядеть? Выглядеть она должна так, как удобно нам – ведь нам её предстоит анализировать. Даже если «позавчера» мы договорились с шефом о получении этой аналитики (из других отделов), вряд ли всё готово в том виде, какой нас интересует. Кроме этого, нас беспокоит, в каком состоянии находится понимание нашими менеджерами состояния дел в продажах.
Первые грабли.
Времени мало, давайте если не попадать, то хотя бы целиться сразу в двух зайцев. Предлагаю знакомиться со своим отделом, не только делая значительное лицо, но и раздать первую реальную задачу . «Уважаемые ребята, дорогие господа, я ваш новый руководитель и у меня есть для вас срочное задание. Для того чтобы я шёл тут не на ощупь, и в результате вам через месяц не приводили знакомиться следующего начальника, мне понадобятся результаты продаж отдела за весь период существования компании, от каждого менеджера по его закреплению, согласно вот этой таблице».
Форму таблицы придумаем сами: по менеджерам, по зонам закрепления или регионам, по годам и помесячно, включая план и результат. А пока поймём, что, благодаря стонам и визгам отдела, мы сейчас получаем первую картину лояльности. Нам важно как можно скорее разобраться, кто готов с нами идти, а кто не готов даже в такой малости. Так что пусть люди всласть возмущаются, кто желает, что они не бухгалтеры, и что им за это не платят, а мы установим срок выполнения задачи, – скажем, ровно двое суток – и пойдём дальше, в поисках компетентных мнений.
Ваш вопрос: зачем я обостряю – может, всё обойдётся? Нет, не обойдётся. Дело в том, что ситуация замены руководителя и так не даст основной массе сотрудников возможности обсуждать в курилке что-нибудь другое. «Как было хорошо» и «что делать дальше» - это то, о чём чаще всего люди думают при переменах. Все понимают, что перемены коснутся каждого и заставят всех что-то делать иначе. Разве за этим устраиваются на работу? А когда сотрудников в отделе больше одного, проявляется эффект толпы, и слабые, не имея своего мнения, тянутся к сильным. Лучше быть сильным и управлять ситуацией, чем быть управляемым.
Итак, мы отправились знакомиться с нашей компанией, заходя в другие отделы и подразделения. Какая информация должна при этом передаться нашим коллегам одним этим действием, даже если бы мы не открывали рта?
«Это – я, новый начальник отдела продаж. Я пришёл знакомиться, потому что продажи – это дело всей компании, и я хочу знать Ваше мнение относительно этого. Я не заискиваю и не угрожаю, я нейтрален, я ожидаю увидеть в Вас союзника. Я ещё не знаю, чего я буду требовать от Вас, у меня ещё нет оценок и предложений, но то, что я боец – не сомневайтесь. Я буду биться за продажи этой компании. А сейчас меня остро интересует Ваше мнение, что у нас в отделе было не так, и как это исправить».
Никого не надо ждать, время идёт, нам важно мнение и логиста, и бухгалтера. Кто-то вообще просто располагает нужной нам для анализа информацией – что ж, сравним её с послезавтрашними данными менеджеров отдела. Каждый пусть даст, что может. Маркетологи особенно должны постараться с обзором рынка и конкурентов, а если нет маркетологов – то наши менеджеры вместо них. Мы ещё не знаем, кто и чем сможет нам помочь, так что культурно тормошим всех. Может быть, без этого кто-то и не догадался бы, что он может нам помочь? Не пугайтесь, что мы не сумеем удержать дистанцию, и нас потом не начнут поучать.
Если мы решим основную задачу поднять продажи, мы придумаем, как избавиться от такой опеки, а сейчас нам лучше, не откладывая, побыть лейтенантом Коломбо. Что там было в плане на «сегодня» насчёт вакансий в отделе ? Может быть, нас никто ещё и не покинул. Но готовы ли мы дать 100% гарантию, что никто из отдела не уйдёт? Что никого не «уйдём» мы сами? Их брал другой человек «под себя», этим всё сказано.
В конце концов, как насчёт того, что наш руководитель подпишет наше новое штатное расписание, в котором будет в два раза больше людей на шикарных окладах? Даже если все останутся на местах, и мест больше не станет – кто мешает нам посмотреть, что по этому поводу говорит рынок труда. Некоторых лентяев, считающих себя незаменимыми, дисциплинирует уже сам факт того, как быстро новый руководитель сумел найти где-то соискателей на их места.
Во всех этих случаях понадобится уже иметь наготове какое-то количество мечтающих работать с нами кандидатов. Так что мы заранее продумали вид объявления, а сегодня найдём того, кто эти объявления размещает (например, департамент по персоналу, или секретарь, или отдел рекламы), и разместим его. Так мы обойдём
Вторые грабли
Это отсутствие кандидатов в нужный момент. На сегодня этих мероприятий будет вполне достаточно.
Пока оставим в стороне план на неделю и на месяц, вернёмся к ним позже, а пока разберёмся со стратегией действий. Почему вообще понадобился новый начальник отдела в этой компании? Варианты ответов:
- прежний начальник уволен из-за плохих результатов работы отдела;
- тот начальник ушёл с хорошими итогами, на повышение (или к конкурентам);
- раньше отдела продаж вообще не было, нужно создать его «с нуля».
Третий случай, я говорил, это тема для отдельной статьи. Но и в первом и втором случае, уверяю, особенно спать не придётся. Очень велика была вероятность узнать номер ситуации на том собеседовании, где Вам пожимали руки, надо было только поинтересоваться. Это даёт возможность раньше начать переживать, какую же стратегию изменений правильнее выбрать. Хотя многие искренне считают, что стратегию действий им должны выдать при приёме на работу.
Да, руководитель видит ситуацию по-своему, и даже навязывает Вам какую-то точку зрения. Возможно, реализуй он сам этот подход, результат был бы именно заявленный. Будь у него гвоздь и молоток, он вешал бы картинку одним способом, а при наличии только клея и отсутствии времени, боюсь, что ему же пришлось бы другим. Но мы – другие люди, и реализовывать стратегию предстоит нам. Попробуем догадаться, с кого спросят, если исполнение подхода шефа приведёт к поражению?
Так кто всё-таки в итоге должен выбирать стратегию?
Всего на свете бывает два вида стратегий по поводу того, что уже имеется в наличии:«революционная» и «сберегающая» . При согласованной «революционной» стратегии нам говорят, что да, терять уже больше нечего, выдают шашку и разрешают многое, особенно первое время. «Сберегающая» стратегия предлагается, когда результаты продаж отдела устраивали руководителя компании, нас просят ничего не трогать, но объёмы продаж сохранить. Обе эти стратегии очевидно хороши и оттого имеют массу последователей. Кстати, Вам лично какая из них больше нравится?
Рассмотрим на случай третьих грабель по десять небольших недостатков стратегий.
«Революционная» стратегия
|
Неизбежное падение оборотов: |
некому работать, прежнюю команду мы разогнали |
|
Большие затраты и риски: |
быстрые перемены дорого обходятся |
|
Большая вероятность ошибок: |
скажите самому себе проще - ошибки неизбежны |
|
Утрата технологии работы: |
с уходом прежней команды – как же они это делали? |
|
Новые люди не находятся: |
кандидаты понимают, во что их втягивают |
|
Новые люди медленно учатся: |
если нам вообще удалось их найти |
|
Неуправляемость процесса: |
вводные приходят чаще, чем мы их отрабатываем |
|
Жесткий прессинг и цейтнот: |
все результаты становятся только хуже, времени нет |
|
Конфликт нас и всей компании: |
теперь все уверены, что мы ничего не можем |
|
У нас еще осталось желание? |
за что, Вы говорите, уволили предшественника? |
Ну и «когда связаны руки», или...
«Сберегающая» стратегия
|
Постоянные сравнения: |
нас с бывшим начальником. Мы – не такие, как Он |
|
Утрата отношений Он – Они: |
Он сам их набрал и умел ими как-то управлять |
|
Внимание, кадровые мины! |
на место руководителя претендовал кто-то из них |
|
Сотрудники неуправляемы: |
мы не можем ими управлять, они этого не хотят |
|
Стагнация, заболачивание: |
люди разочарованы, они привыкли «все по-другому» |
|
Медлительность перемен: |
люди предпочтут выждать, пока мы сдадимся |
|
Текучка кадров, саботаж: |
оказывается, многие уже искали новую работу |
|
Место для личного конфликта: |
нашего личного конфликта |
|
Неизбежное падение оборотов: |
выше написаны причины, это просто итог |
|
Наше желание перейти: |
к «революционной» стратегии. Кажется, уже поздно. |
Пусть Вам не кажется, что я сгустил краски - скорее, это радужная картина оптимиста. Как же действовать? Всё равно ведь придётся выбирать стратегию. Выбор стратегии придётся делать, несмотря на:
- давление,
- манипуляции,
- провокации,
- изменения собственного мнения.
Тут мы вдруг подошли к главному отличию специалиста от руководителя . Когда я менеджер, решения принимает руководитель, а я его со вкусом критикую. Когда я руководитель, решения принимаю я, хочу я этого, или нет. Знаете, это изумляет.
Выбор стратегии – это серьёзное решение. С другой стороны, это просто решение, ничего более. Чего не хватает для принятия решения? Данных. Но их всегда не хватает. Не представляю ситуации, когда мы бы всё знали о будущем. Мы лишь предполагаем. Следовательно, для принятия решения в любой момент времени не хватает только внутренней готовности, решимости принять решение.
«Это что же получается?» - думаем мы. «Придётся принимать решение, несмотря на то, что ничего не знаешь о ситуации?»
Да, обязательно придётся и так. За недостатком времени.
«Но тогда возможны неправильные решения?»
Нет неправильных или правильных решений. Есть оптимальные решения, принятые с учётом имевшихся на тот момент данных.
«Но ведь придётся отвечать, какие-то решения приведут к ухудшению ситуации?»
Совершенно верно, так и бывает. Просто после этого нужно будет так же оперативно принять иные решения, которые исправят ситуацию. А отвечать за свои решения придётся в любом случае. Самое удивительное, это то, что нет на свете решений, которые устроили бы всех. Даже полностью продуманные, взвешенные и, безусловно, оптимальные решения кого-то обязательно не устроят, не выходя из компании. Миллион примеров.
Решение увеличить клиентскую базу вынуждает бухгалтерию заводить дополнительные страницы в программе учёта, а можно было обсудить сериал.
Решение снизить цену на эту и эту позиции позволяет продать их быстро, но шеф считал иначе насчёт рентабельности этого товара.
Решение поднять цену на вот эту позицию выглядит просто волшебно по отношению к марже, мы озолотимся с каждой продажи, только эта позиция перестаёт продаваться.
Решение заменить вон ту девушку из отдела на более компетентную выявляет явное несогласие одного из вышестоящих руководителей по каким-то непонятным личным мотивам…
Четвёртые грабли.
Решение следовать совету руководителя «ничего не трогать» привело к падению продаж, и он популярно объясняет нам, что нам было виднее всех, и мы должны были, видя это, принять другое решение, изменяющее первое. Или сразу принять второе. Так кто всё же принимает решение по стратегии? Но если мы не принимаем решений, то скоро будет принято решение по нам. Так что возвращаемся к нашей личной цели и к тем целям, которым мы должны соответствовать по должности.
Мы все имеем право на ошибки, и право их исправить. Это позволяет нам принимать оптимальные решения в срок, несмотря ни на что. Каким же должен быть руководитель вообще и руководитель отдела продаж в частности? Давайте составим табличку. В левую графу впишем, каким должен быть руководитель. В правую графу – каким он не должен быть. Например,
Написали? Всё зачеркните! Руководители бывают очень разными людьми, что не влияет на их успешность. Пожалуй, объединяет их только одно: Им просто больше всех надо. Сравните удачливых руководителей, из тех, что Вы знаете, с этим тезисом. Я думаю, мы уже начали определяться в стратегии по будущему отделу. Продолжение следует.
Искреннее спасибо всем моим руководителям за последние 20 лет, всем моим менеджерам, коллегам, клиентам, и особенно конкурентам - за длительную и терпеливую помощь в подготовке этой статьи.