1. Проведите ее анализ в сточки зрения структуры конфликта: динамика конфликта, завершение. Предложите оптимальную стратегию завершения конфликта

При анализе, какого-либо случая, необходимо выделить существенные факторы, определить круг заинтересованных людей, выделить этические проблемы и, возможно, предложить свой путь для решения конфликта.

Для того, чтобы выдержать логический подход в процессе анализа конфликтной ситуации, можно воспользоваться рис. 1.

Рассматриваем конфликтный случай произошёл в отделе персонала городской больницы. В существующем коллективе медсестёр была одна работница, Ирина, которая выделялась, не только своим опытом и знаниями, но и по психологическим критериям, в частности у неё преобладали лидерские качества.

Некоторое время спустя эту медсестру назначили заведующей персоналом медсестёр. Следовательно, у неё поменялись обязанности и немного изменился график работы. Ирина, как заведующая, очень строго следила за работой своих подчинённых: их отношение к работе, к клиентам, к взаимоотношению между коллективом, чтобы не возникало никаких конфликтных ситуаций. Следила также за тем, чтобы работники приходили и уходили в свой положенный срок. При этом, если кто-нибудь из персонала попросит уйти по раньше по какой- то причине, Лидия не отпускала, если только эта причина на её взгляд была очень, очень важная.

Спустя несколько месяцев и на протяжении остального времени, медперсонал начал замечать, что Ирина частенько приходит не вовремя на работу, иногда уходит раньше положенного срока, бывало и так, что она отлучалась на некоторое время по средине рабочего дня. Недовольство медсестёр этим накопилось, вследствие чего начала возникать конфликтная ситуация.

Рассмотрим существенные факторы, оказавших определенное влияние на развитию конфликтной ситуации.

Факты со стороны медсестёр:

1. Почему заведующей назначили именно эту медсестру, а не любую другую?

2. Заведующая следит за их рабочим графиком очень строго, в то же время нарушает своё расписание;

3. Ирина отпускает сотрудницу до завершения смены, если сама считает, что это серьёзная причина.

Факты со стороны заведующей:

1. Повышение по службе «придумала» не сама Ирина, а её назначили на эту должность, значит были какие-то на то причины: широкий кругозор знаний в области медицины, большой опыт работы в больнице, выделение из коллектива своими лидерскими качествами.

2. Заведующая не обязана отчитываться перед своими подчинёнными о том, почему она нарушает расписание рабочего времени. Возможно, что она отличается по решению, каких- либо вопросов, касающихся больницы.

3. Работа предусматривает высокую ответственность, тем более, если это касается лечения больных. Если заведующая отпустит работника раньше её окончания смены работы и в этот момент у больного что-либо случится, а помощь ушедшей медсестры была бы очень кстати, то в первую очередь начальство будет отчитывать за эту ситуацию того, кто отпустил медсестру. Выговор от начальства не каждому приятно выслушивать.

Охарактеризуем заинтересованные стороны конфликта.

Следующая часть анализа посвящена заинтересованным сторонам конфликта (прямые участники конфликта; косвенные, которые по той или иной причины были замешаны в конфликте). А также люди, чьи интересы данный вопрос затрагивает.

В данном случае заинтересованными сторонами являются:

медсёстры;


заведующая;


начальство;


клиенты (больные).


Постановка проблемы


Очень часто наряду с главной проблемой возникают ещё и побочные (косвенные) проблемы. Сказанное можно представить в виде клубка нитей: с появлением новой косвенной проблемой, клубок становится больше.


В данном примере главной проблемой является не соблюдение заведующей графика рабочего времени. К косвенным можно отнести такие причины, как непонимание персонала, почему именно Ирину назначили заведующей и невозможность уйти раньше окончания рабочей смены медперсонала.


Анализ конфликтной ситуации


В отношении законности, конфликт имеет три варианта:


1. Этичный и законный случай. Заведующая отлучается с места работы по причине решения каких- то вопросов вне больницы.


2. Неэтичный, но законный случай. Из-за того, что она решает эти вопросы в рабочее время, отлучаясь при этом из больницы, она даёт повод разговорам о её неправильному отношению к работе.


3. Неэтичный, но незаконный случай. Возможно, заведующая в действительности отлучается с работы по своим личным вопросам.


На самом деле конфликт будет исчерпан, если сумеют определить, какому и вышеприведённых вариантов соответствует данный конфликт. Это можно сделать с помощью проверки начальством, какие именно вопросы решала заведующая вне больницы в рабочее время. Тогда случай будет соответствовать первому варианту.


Использование вспомогательных руководств


Этот случай относится к формальному. При выяснении вопросов, решаемых Лидией вне больницы, будет ясно видно, что она не нарушает своих должностных обязанностей, профессиональной этики. Её деятельность приносит пользу:


больнице (решение внешних вопросов);


начальству (строгое наблюдение за коллективом, полный его контроль);


больным (возможность получения своевременной помощи от медсестёр).


Разрешение конфликта


Для предотвращения конфликта всё таки стоит огласить (возможно некоторые) решившиеся или решающиеся вопросы вне больницы, для погашения конфликтной ситуации. Тем самым внутри медперсонала прекратятся разговоры о правильности и этичности поступков заведующей и время, отведённое на рабочую смену, будет использоваться по назначению.


Возможно внедрение этического кодекса для развития профессионального сообщества. В нём следует рассмотреть этические нормы и правила поведения для всего медицинского штата медперсонала.


Соблюдение общих этических норм и правил разрешения конфликтов является важнейшим условием формирования здоровых и цивилизованных взаимоотношений. Руководителям особенно важно понимать свою большую социальную ответственностью. Это проявляется в ориентации на человека во всех его проявлениях — уважение, социальная помощь, поддержка.


Важно во время понять, что возникшая ситуация является конфликтом и тогда с помощью договорённости между сторонами или переговоров с участием третьей стороны, попытаться решить проблему.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анискин Ю.П. Общий менеджмент.–М.: РМАТ, 2004.
   

   Гусейнов А.А., Апресян Р.Г. Этика. М., 1998.
   

   Вишнякова Н.Ф. Конфликтология. М., 2002.
   

   Зеленкова И.Л., Беляева Е.В. Этика, Мн., 1995.
   

   Золотухина-Аболина Е.В. Современная этика. М., 2003.
   

   Кузин Ф. А. Делайте бизнес красиво: Этические и социально-психологические основы бизнеса. — М.: Дело, 1995.
   

   Мириманова М. С. Конфликтология. М., 2005.
   

   Основы управления персоналом: Учебник для студ. вузов. М.: ИНФРА-М, 2002.
   

   Семёнов А. К., Е. Л. Маслова Психология и этика менеджмента и бизнеса. — М.: Дело, 2001.
   

   Можно с уверенностью сказать, что в отношениях людей избежать противоречий практически невозможно. Особенно увеличивается риск возникновения конфликта на рабочем месте, ведь работа обычно подразумевает контактирование с множеством людей, столкновение с множеством проблем. Конфликты обычно отрицательно сказываются на микроклимате коллектива, а некоторые из них могут нести серьезные угрозы как здоровью работников, так и «здоровью» организации.

   Для того, чтобы избегать таких серьезных последствий, необходимо уметь правильно разрешать возникающие разногласия, выбирать правильные стратегии поведения. Это поможет не только снизить негативное влияние конфликтов на организацию, но в некоторых случаях и добиться положительных результатов. Конфликты раскрывают существующие проблемы компании, помогают выявить альтернативные способы решения этих проблем.

   Таким образом, нельзя поспорить с тем, что данная тема актуальна во все времена. Каждый успешный управленец должен уметь разрешать конфликты, извлекая из них ценную информацию и увеличивая эффективность работы организации, сводя к минимуму негативный аспект.

   Поэтому, необходимо рассмотреть конфликт с разных сторон. Узнать больше о разновидностях конфликтов, п причинах возникновения конфликтов, о способах их разрешения, а также проанализировать существующие виды противоречий и найти для них наиболее удачные формы разрешения.

   2. Общая теория конфликта в организации

   2.1. Определение понятия конфликт

   Существует множество разнообразных характеристик понятия конфликт. Большинство из них описывают конфликт в широком смысле, социальный конфликт, другие выделяют конфликт в организации. Но все из них имеют различия в деталях, поэтому приведем несколько таких определений.

   Г.И. Козырев, доктор социологических наук, понимает под социальным конфликтом «открытое противоборство, столкновение двух или более субъектов и участников социального взаимодействия, причинами которого являются несовместимые потребности, интересы и ценности».

   Julie Gatlin, Allen Wysocki, and Karl Kepner in their article «Understanding Conflict in the Workplace» define conflict as «sharp disagreement or opposition of interests or ideas. In other words, what I want does not match what you want. When conflict occurs in the workplace, it can reduce morale, lower work productivity, increase absenteeism, and cause large-scale confrontations that can lead to serious and violent crimes».

   Одни из ведущих конфликтологов России А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов дают следующее определение: «конфликт – это наиболее деструктивный способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, а также борьба подструктур личности».

   Два последних отмечают именно негативный аспект конфликтов, но, изучив материал по данной теме, можно с уверенностью заявить, что не все конфликты ограничиваются отрицательными последствиями.

   Наиболее нейтральное определение дал доктор экономических наук А.Я. Кибанов. Он считает, что «конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои определенные цели двух сторон».

   Таким образом, конфликт это «нормальная» разновидность развития отношений двух сторон, имеющих разные взгляды на проблему, которое, как мы уже отметили, обычно имеет как положительный, так и отрицательный характер.

   2.2. Влияние конфликта на организацию

   С одной стороны, конфликты показывают существование определенной проблемы. Что уже положительно сказывается на организацию, ведь руководство, не зная о существовании проблемы, естественно, не может ее решить. Более того, сразу выделяется, как минимум, два пути решения появившейся проблемы. При правильном, успешном разрешении конфликта, компания может увеличить эффективность производства, использовав подход, мнение одной из сторон. Например, это может быть инновационная идея, которую предложил работник, но которую сложившийся коллектив, обычно мыслящий консервативно, не принимал. Если рассмотреть внутриличностную составляющую конфликта, он также может помочь человеку самоутвердиться, добиться уважения со стороны коллег, со стороны начальства, что тоже благотворно скажется на эффективности работы коллектива.

   С другой стороны, не всегда удается удачно и вовремя разрешить конфликтную ситуацию. Причиной этого обычно служит неопытность управляющего персонала, менеджеров. Отсутствие базовых знаний в сфере психологии, непонимание причин возникновения конфликта, незнание теории разрешения конфликтов негативно сказывается на эффективности их ликвидации, а следовательно, и на эффективности работы организации в целом. Также часто случается, что конфликт выстраивается исключительно на почве личной неприязни двух сторон. Таких конфликтов нужно избегать, следить за атмосферой в коллективе, и стараться пресекать на корню ни к чему хорошему они не приведут.

   Таким образом, можно сделать вывод, что большинство конфликтов несут в себе как разрушительны, так и позитивные последствия.

   2.3. Элементы конфликта

   На рисунке 1 приведена схема, показывающая составляющие конфликта.

   Рис. 1. Элементы конфликта

   Как мы видим, одним из элементов является объект конфликта. Другими словами, его можно назвать объективной причиной конфликта. Она назревала задолго до возникновения конфликта и является тем самым противоречием, которое побуждает противоборство между сторонами конфликта. Стороны принято называть оппонентами.

   Оппоненты – это участники конфликта, которые хоть и соперничают между собой в его рамках, не обязательно являются заклятыми врагами. Обычно, они обладают разным весом, влиянием на исход спора. Часто одной стороной является начальство, другой – подчиненный. Конечно, в такой ситуации, изначально весы наклонены в пользу начальства. Но, в зависимости от сущности объекта конфликта, бывает, что это преимущество нивелируется.

   Инцидент – то самое действие, разжигающие конфликт, раскрывающее существование противоречий. После инцидента конфликт переходит в открытую форму. Другими словами, его можно назвать поводом. Нередко инцидент не имеет ничего общего с объектом конфликта.

   Предмет конфликта – «это внутренняя причина, которая толкает человека на конфронтацию. У каждого оппонента, участвующего в конфликте, помимо объективных обстоятельств, есть и личные причины заинтересованности в конфликте».

   Приведем простой пример конфликта. Оппоненты – сотрудники какого-либо отдела компании с одной стороны и руководство этого отдела с другой. Объектом конфликта является недовольство коллектива стилем управления начальства. Эта проблема вынашивается, накапливается какое-то время. Но до инцидента вторая сторона может только подозревать о наличии такой неприязни. Инцидент же может быть абсолютно любым, простой случайностью (один из подчиненных был не в духе, а начальник, проходя мимо, случайно толкнул беднягу, который после этого не смог сдержать в себе недовольство) или же вытекающим из проблемы, закономерным действием (руководство в очередной раз перешло на высокий тон).

   2.4. Типология конфликтов

   Хоть и многие классификации конфликтов достаточно условны, все же они помогают выделить определенные виды, и подобрать наиболее удачные пути разрешения. Обратимся к классификации, приведенной в книге Я.П. Карташова «Конфликты в организации». В ней же дополнительно поясним некоторые из видов.

   Таблица 1. Классификация конфликтов

   Признак классификации	Виды конфликтов
   Сферы проявления.	Производственно-экономические противоречия; Различия во взглядах; Разногласия в соц. сфере; Разногласия из-за особенностей психики каждого человека; Разногласия в семейно-бытовых отношениях.
   Масштабы распространения.	Всеохватывающие, общие; Локальные.
   Длительность, напряженность.	Яростные, агрессивные, краткие; Острые, длительные; Слабовыраженные, быстрые.
   Субъекты конфликтного взаимодействия.	Внутриличностные; Межличностные (противоречия между двумя личностями); Межличностно-групповые (противоречия между личностью и группой) ; Межгрупповые (противоречия между группами) .
   Предмет конфликта.	Реальные (имеют четкий предмет конфликта) ; Нереальные (не имеют четкого предмета конфликта) .
   Источники и причины возникновения.	Организационные (в связи с изменениями регламентов) ; Эмоциональные и социально-трудовые; Деловые и личностные.
   Коммуникативная направленность.	Горизонтальные (оппоненты равного соц. уровня) ; Вертикальные (оппоненты разного соц. уровня, обычно между управляющими и подчиненными) ; Смешанные.
   Последствия для организации.	Позитивные (созидательные, ведут к развитию компании) и негативные (разрушительные, приводят к деградации компании) ; Конструктивные (основанные на объективных проблемах) и деструктивные (основанные на субъективных противоречиях).
   Формы и степени столкновения.	Открытые (обычный спор, ссора); Скрытые (стороны не знают намерения друг друга) ; Спонтанные (возникшие стихийно) , инициативные (спланированные).
   Возможности урегулирования.	Антагонистические (фактически непримиримые противоречия, если и разрешаются, то частично) Компромиссные (стороны готовы идти на уступки, обычно полностью решаются и приводят к сотрудничеству) ;

   2.5. Формы завершения конфликта

   Не смотря на то, что конфликты достаточно многообразны и многовариантны в своем развитии, существуют общепринятые формы завершения конфликтов. Для удобства, можно представить их в качестве схемы.

   

   Рис. 2. Формы завершения конфликта

   Следует пояснить значение этих форм завершения конфликта.

   Разрешение конфликта – разумеется, самый благоприятный вариант завершения противоречий. Он подразумевает полное решение проблемы. Для этого требуется заинтересованность обеих сторон в этом и, естественно, готовность хотя бы одного из оппонентов пойти на компромисс.

   Урегулирование конфликта также означает полное разрешение противоречий, но, в отличие от предыдущего, требует еще и участия третьей стороны. Это может происходить как добровольно, так и против воли оппонентов.

   Устранение конфликта – третья форма завершения конфликта. Под ним понимают ликвидацию хотя бы одной составляющей конфликта. Например, устранение самого объекта конфликта (похоже на урегулирование), или же разделение оппонентов, для исключения контакта между ними. Не лучший способ, так как не решает проблемы спора, а лишь “разделяет” элементы конфликта. Подходит для использования, если причиной разногласий стала обычная личная неприязнь между работниками, или же если конфликт обещает быть настоящей угрозой для человеческих жизней, существования организации и т.д. и необходима быстрая ликвидация.

   Затухание конфликта не является в полной мере его разрешением. Это скорее временное прекращение явного спора, и перетекание конфликта в скрытую форму. Противоречия между оппонентами остаются. Такое возможно, например, при потере актуальности объекта конфликта, при возникновении новых приоритетов и т.д.

   Также возможно перерастание в другой конфликт. Это происходит при смене объекта конфликта на новый, более серьезный и значимый для оппонентов.

   Как мы уже поняли, завершение конфликта не обязательно означает разрешение разногласий между оппонентами. По статистике, всего 62% всех конфликтов в организациях разрешаются. 38% же либо не разрешаются, либо еще и усугубляются. Поэтому нужно правильно подходить к выбору стратегии выхода из конфликта. Обычно выделяют несколько таких стратегий. Рассмотрим каждую из них.

   1. Уступка. Полный отказ от своих требований первой стороны и принятие позиции второй стороны. Используется, когда одна из сторон понимает свою неправоту, понимает, что шансов на победу нет никаких, понимает, что дальнейшее противостояние может привести к еще более плачевным результатам.

   2. Компромисс. Используется, если оппоненты готовы идти на уступки ради достижения консенсуса, если они видят разумные мысли в позициях друг друга. Он эффективен, когда оппоненты равны своим влиянием на ситуацию, когда существуют взаимоисключающие пункты, что отбрасывает предыдущую стратегию.

   3. Соперничество. Навязывание своего мнения оппоненту. Используется, если одна из сторон имеет абсолютно аргументированную, конструктивную позицию и никаким образом не хочет уступать, если ситуация принципиальна, если есть вероятность опасных последствий.

   4. Избегание. Уход от решения проблемы с минимумом потерь, ведет не к разрешению, а к затуханию конфликта. Используется, когда агрессивная, активная стратегия проваливается, и руки опускаются, но в то же время уступка не возможна, когда необходимо потянуть время.

   5. Сотрудничество. Конструктивное рассмотрение проблемы обеими сторонами, поиск лучшего решения. Самое эффективное поведение оппонентов. Используется, если участники толерантны к позициям друг друга.

   Рассмотрим следующую схему, показывающую каким способом завершиться спор, при использовании сторонами разных сочетаний стратегий.

   

   Рис. 3. Зависимость способа разрешения конфликта от выбора стратегий.

   Сразу бросается в глаза, что компромисс используется чаще всего, что приводит к симметричному или асимметричному соглашению.

   3. Анализ конфликтов

   Проанализируем и сравним несколько распространённых видов конфликтов (1-2 вида из одной классификации), приведенных в таблице 1, рассмотрим более подходящие способы их разрешения со стороны управляющего.

   Идеологические. Представляют собой столкновение взглядов. Это достаточно широкий пласт конфликтов и выделить определенную стратегию поведения сложно. Нужно отметить, что такие конфликты могут нести альтернативный взгляд на устои организации, к ним необходимо прислушиваться и тогда, возможно, сделав правильный выбор, вы повысите эффективность работы вашего коллектива. То есть, если оппоненты конфликта – ваши подчиненные, необходимо вмешаться, и выслушав позиции обоих, урегулировать конфликт самостоятельно.

   Социально-психологические. Могут протекать как спокойно, так и бурно. Необходимо стараться не допускать возникновение такого рода конфликтов. Ничего хорошего они, очевидно, не привнесут, зато, если стороны настроены агрессивно, могут повлечь за собой плачевные последствия. Если же предотвратить такое противоречие не удалось, необходимо устранить конфликт, путем исключения взаимодействия сторон.

   Семейно-бытовые. Конечно, как и любые другие разногласия приводят к снижению эффективности работы, но пытаться завершить их путем урегулирования не стоит. Лучше просто дать сторонам разрешить противоречия самостоятельно, либо же, если конфликт несет опасные последствия, устранить его.

   Бурные, быстротекущие конфликты. Обычно основаны на уже рассмотренных психологических разногласиях. Как уже было отмечено, обычно отличаются особой агрессивностью и враждебностью оппонентов. Пресекать на корню, либо устранить самостоятельно.

   Острые, затяжные. Длительный характер разногласий говорит о существовании принципиальных противоречий. Со стороны урегулировать конфликт, полностью устранив объект спора, вряд ли удастся (хотя можно симметрично разделить объект спора). Нужно опытаться найти и предложить альтернативное решение проблемы, которое могло бы устроить обе стороны.

   Слабовыраженные, вялотекущие. Конфликты, вызванные поверхностными разногласиями. Стоит позволить оппонентам самостоятельно разрешить спор, либо же дождаться его затухания. Но не стоит забывать про него, нужно по возможности следить за его развитием, не допустив перерастания в другой, более серьезный конфликт.

   Межличностно-групповые. Так как силы сторон не равны, следует поддержать одинокую личность, если его позиция имеет право на жизнь и не вызывает принципиальных разногласий.

   Групповые. Если в конфликте принимает большое количество участников, это опасно для будущего организации. Необходимо сразу обратить внимание на объект конфликта, и, даже если причина не столь серьезна, попытаться урегулировать конфликт, призвав оппонентов пойти на уступки и компромиссы. Нужно быть крайне аккуратными в разрешении групповых противоречий и продумывать каждое свое действие.

   Вертикальные. Если одной из сторон конфликта являетесь вы, главное не зазнаваться и, беспристрастно выслушать позицию вашего оппонента, если же ничего дельного в ней нет, воспользовавшись своим преимуществом, завершить разногласие.

   Реальные. Имеют четкий предмет спора. Следует прибегнуть к стратегии компромиссов. Возможно, удастся составить правила совместного «пользования» объекта, которые удовлетворили бы обе стороны, или же разделить объект, если такое возможно.

   Скрытые. Так как скрытые конфликты трудно распознать, они представляют из себя особую опасность (хотя, можно предположить, что раз до открытого противостояния дело не дошло, то и проблема не серьезна). Если же вы узнали о существовании такого рода конфликта, тут может помочь личный разговор с каждым из оппонентов, возможно удастся найти решение.

   4. Вывод

   Можно сделать вывод, что конфликты в организации могут очень серьезно снизить эффективность работы, а так как они неизбежны, необходимо уметь с ними справляться.

   Для этого и было проведено небольшое исследование конфликтов в организации. Была изучена и систематизирована теоретическая база, описывающая объект исследования, а также проведен анализ различных видов конфликтов. Сравнив их, был сделан вывод, что, не смотря на то, что на практике решения могут отличаться из-за особенностей людей, особенностей противоречий и т.д., можно вывести алгоритмы действий для различных видов разногласий, что и было сделано. Указаны общие действия, которые должен произвести управляющий, для снижения негативного влияния конфликта на организацию.

2. Ларионов В.Г. Мельников О.Н. Типы и функции трудовых конфликтов. управление трудовыми конфликтами // Российское предпринимательство. 2003. №5. С. 50-54.
Количество просмотров публикации: Please wait

Если спорную ситуацию вовремя разрешить, она может дать и положительный эффект. Например, поможет выявить существующие мнения и множество предлагаемых альтернатив. То есть может даже поспособствовать развитию предприятия. К тому же люди высказывают свои мысли и этим удовлетворяют свои потребности в самореализации и уважении. Что тоже хорошо влияет на атмосферу внутри коллектива.

Дорогой читатель! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефону.



Это быстро и бесплатно !

Классификация конфликтов в организации

Существуют различные классификации конфликтов.

По своей направленности они разделяются на:

• горизонтальные споры могут происходить между коллегами, которые не подчиняются друг другу;
• вертикальные между лицами, которые находятся в подчиненном положении;
• смешанные – содержат и вертикальные и горизонтальные разновидности конфликтов.

По своему значению конфликты могут быть конструктивными, то есть созидательными и с положительной окраской. А могут быть деструктивными, то есть разрушающими и несущими негатив.

По взаимодействию сторон конфликты бывают:

• межгрупповые прения возникают между коллегами из различных социальных структур;
• внутригрупповые конфликты часто включают саморегуляционные процессы;
• внутриличностные возникают при конфликте потребностей и мотиваций внутри одного человека;
• межличностные конфликты встречаются намного чаще остальных и могут зависеть от личностных и психологических характеристик.

Главные причины возникновения конфликтов в организации

Существуют следующие причины, провоцирующие развитие конфликтных споров в любой организации:

1. Нехватка и ограничение нужных ресурсов. В каждой компании руководители призваны выявлять и решать возникающие проблемы из-за нехватки ресурсов и использовать предоставленные ресурсы наиболее эффективно.
2. Взаимозависимость подразделений и персонала от обязанностей. При некачественной работе человека или отдела могут возникнуть спорные ситуации.
3. Расхождение в целях. У каждого отдела могут быть собственные цели, которые сильно отличаются от главных целей компании.
4. Различные ценности и мировоззрение.
5. Отличия в личном жизненном опыте и в правилах поведения значительно уменьшают уровень взаимопонимания.
6. Плохие коммуникации. Например, начальник не может донести до своих подчиненных подробный и детализированный перечень должностных инструкций и обязанностей.

Методы разрешения конфликтов в организации

Разрешение любого конфликта – это почти всегда действия всех его участников, направление на устранение разногласий, прекращение острых споров и активное решение проблемы.

Специалистами разработано множество методов и рекомендаций по разрешению спорных ситуаций.

Структурные методы

Существует 4 типа структурного метода разрешения проблемных ситуаций в организации:

• подробное разъяснение и описание требований к работе, при этом руководитель должен четко объяснить какие результаты фирма ждет от конкретного работника;
• механизмы интеграции и координации – это установление иерархических полномочий и создание дополнительных подразделений;
• общеорганизационные цели в комплексе направлены на сплочение коллектива ради одной общей цели;
• система вознаграждения в компании направлена на то, чтобы поощрить работников, которые принимают посильные меры для решения различных проблем;

Нормативные методы

Нормативное регулирование позволяет сделать конфликтную ситуацию регулируемой и более стабильной.

Нормативные методы бывают следующих видов.

1. нормы права закреплены в соответствующих актах и санкционированы государством;
2. нравственные нормы затрагивают общепринятые представления о добре и зле, а также о правильности поведения;

Методы разрешения функциональных конфликтов в организации

Функциональные конфликты – это конструктивные споры, которые в итоге приводят к принятию продуктивного решения и развитию взаимоотношений.

При решении функциональных разногласий эффективны следующие методы:

1. Уход от неизбежного конфликта. То есть надо покинуть место конфликта любыми доступными способами, которые могут включать не только физический уход, но и психологический. Плюсом этого метода является быстрота принятия решения.
2. Метод адаптации и уступок хорош, когда ощущается собственная неправота или когда надо расположить оппонента к дальнейшему сотрудничеству.
3. Способ сглаживания и ориентация на общую коллективную цель.
4. Скрытые действия при разрешении конфликта. Например, правовые действия или подкуп.
5. Метод быстрого решения вопросов. Эффективен при дефиците времени.
6. Переговоры эффективны при желании сторон прийти к общему компромиссу.

Если невозможно прийти к компромиссу применяется способ взаимного и выгодного сотрудничества. При этом находится ситуация, которая будет выгодна обеим сторонам конфликта.

Профилактика конфликтов в организации

К распространенным способам профилактики всех конфликтов и непонимания в компании являются:

• развитие неформальных отношений внутри коллектива, например, посредством различных совместных мероприятий;формирование чувства гордости за свою компанию, может подкрепляться устойчивыми традициями;
• , поощрение, создание благоприятных возможностей для самореализации сотрудников и раскрытия их творческих способностей;
• создание заинтересованности в результатах своего труда;
• успешное разрешение возникающих споров, культивирование долгосрочного и успешного сотрудничества;

Предупреждение конфликтов основано на следующих важных принципах

1. Принцип длительных по времени целей. Цели должны быть основательными и рассчитанными на 10-20 лет вперед.
2. Принцип готовности рисковать дает возможность сотрудникам выразить себя и не бояться совершить ошибки.
3. Принцип признания интересных и новых идей. При этом новшества поощряются, и создается климат с неформальной и благоприятной психологической обстановкой.
4. Принцип действенности дает возможность сконцентрироваться на создании качественных товаров и услуг.
5. Принцип упрощения производственных и социальных структур.
6. Принцип воспитания на предприятии собственных высококлассных профессионалов и возможности для карьерного продвижения.
7. Принцип сотрудничества основан на взаимопонимании в коллективе и на плодотворном сотрудничестве.

Примеры управления конфликтами в организации

На управление нестандартными вопросами и конфликтами стоит выделить дополнительное время для каждой организации. Еще в 80 – х годах в США вопросам управления стали уделять повышенное внимание. Так как от этого зависит эффективность работы всего предприятия. Это может принести хорошие результаты в условиях жесткой конкуренции и при быстром росте себестоимости продукции.

Для управления конфликтами есть определенная последовательность действий:

1. Важно определить проблему в существующих целях.
2. После выявления проблемы стоит обозначить способы решений, которые устроят все стороны.
3. Все внимание надо сосредоточить на выбранной проблеме, а не на личностных характеристиках сторон.
4. Необходимо повысить обоюдное влияние и улучшить обмен информационными данными. Это создаст прекрасную атмосферу доверия.
5. В процессе общения нужно создать положительное расположение оппонентов друг к другу. При этом надо проявить симпатию и внимательно выслушивать чужое мнение и высказывания другой стороны. Естественно нельзя проявлять и показывать гнев, негатив и угрозы.

Управление конфликтом на примере одного банка. Банковская деятельность является особо конфликтной средой.

Конфликты существуют между коллегами в банке из–за неверной информации, между менеджерами и их клиентами, между руководством и подчиненным, между линейными менеджерами. А также между банком и различными государственными структурами, остальными банками и акционерами.

Для помощи в конфликте между операционистами, который возник из–за неявного и неправильного определения обязанностей и невыполненной вовремя работы, были приняты следующие эффективные меры:

1. Был проведен подробный и тщательный и подробнейший анализ всех случаев когда выполнялись ошибки.
2. На основании этих аналитических данных были детально прописаны и определены обязанности каждого конкретного операциониста. Также был разработан график для качественного документооборота во всем банке. В этом графике строго регламентировалось время для передачи документов и информации между разными отделами банка, и четко указывались ответственные лица.
3. Был введен особый контроль над всеми происходящими операциями.

Самый лучший вариант – это не допускать конфликтных ситуаций. Меры профилактики способны привести к положительным результатам. Главное, надо помнить и учитывать, что благоприятная атмосфера на рабочем месте – это залог высококачественной и продуктивной работы.




Введение

Глава 1.Конфликт как форма социального взаимодействия

1 Конфликт,его структура и функции

3 Формы завершения конфликта

4 Поведение руководителя в конфликте

Глава 2. Исследование конфликтных ситуаций на примере деятельности

1 Общая характеристика деятельности «Gap

Заключение

Список используемых источников

Приложение

конфликт организация руководитель




Введение




Вряд ли можно взаимодействовать с окружающими всегда ровно, без проблем и противоречий в отношениях. В процессе конфликтов тратится здоровье, теряется время на взаимные упреки и обвинения. В разрушительном конфликте люди «застревают» на коммунальных склоках, обсуждении личных недостатков друг друга, при этом не захватывают в поле своего взаимодействия, собственно, те проблемы, которые и вызвали данное напряжение.

Разрушительный конфликт, безусловно, вреден, поскольку он не способствует успешному поиску способов решения проблемы и в то же время видоизменяет отношения между людьми - от неприятия друг друга до полного разрыва. По существу, такой конфликт бессмысленный, потому что проблема остается нерешенной, а отношения могут быть испорчены надолго. Однако, помимо разрушительных функций, конфликт может выполнять и позитивные. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить все разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем, что делает процесс принятия решения более эффективным.

Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей, однако на практике это оказывается совсем не так. Поэтому изучение социально-психологических механизмов конфликтов в организации, от причин их возникновения до успешного разрешения, было и остается актуальным.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что в любой организации происходят конфликты, но умение их разрешать и предотвращать влияет на результат деятельности самой компании.

Новизна данной работы определяется тем, что подобное исследование проводится в организации впервые.

Целью данной курсовой является исследование возникновения конфликтов в организации и разработка рекомендации по их предотвращению и разрешению.

Для достижения цели ставились следующие задачи:

рассмотреть теоретический аспект вопроса;

провести анализ конфликтов в деятельности конкретной организации;

выявить проблемы и определить пути их решения.

Объектом исследования в является компания «Gap»

Предметом исследования - конфликты происходящее компании «Gap»

Гипотеза: чем менее конфликтными являются сотрудники организации, тем эффективнее организационное поведение.




Глава 1. Конфликт как форма социального взаимодействия




1 Конфликт, его структура и функции




Исследование конфликтных явлений, встречающихся в трудовых коллективах, показывает, что главным условием их возникновения является нарушение нравственных норм взаимоотношений между членами трудовых коллективов разных категорий и организации самого процесса производства.

Результаты проводимых психологами и социологами исследований свидетельствуют о том, что чем больше в коллективе людей, удовлетворенных трудом, тем благоприятнее нравственно-психологический климат в нем, тем более развиты товарищество и взаимопомощь, и наоборот, чем больше неудовлетворенных трудом, тем хуже атмосфера в коллективе, тем чаще вспыхивают различные конфликты.

Руководители постоянно сталкиваются с достаточно сложными управленческими ситуациями, среди которых конфликтные ситуации занимают особое место. В некоторых организациях руководители затрачивают 50% своего рабочего времени на изучение и улаживание различных конфликтных взаимоотношений.

Между тем признаки напряженности в трудовом коллективе могут быть выявлены методом обычного наблюдения. Возможны следующие формы проявления «назревающего» конфликта в организации:

· стихийные мини-собрания (беседы нескольких человек);

· увеличение числа неявок на работу;

· снижение производительности труда;

· увеличение числа локальных конфликтов;

· повышенный эмоционально-психологический фон;

· массовые увольнения по собственному желанию;

· распространение слухов;

· коллективное невыполнение указаний руководства;

· стихийные митинги и забастовки;

· рост эмоциональной напряженности.

Конфликты в организациях очень часто имеют межличностную окраску. В силу особенности организационного климата в конфликты втягиваются и рядовые сотрудники, и руководители. Так, в рабочей группе, представляющей основную организационную структуру организации, можно наблюдать, в основном, три предпосылки конфликтных ситуаций:

а) все подчиненные находятся в конфликтной оппозиции друг к другу;

б) все подчиненные настроены против руководителя;

в) группа разделяется на диады и триады.

Исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно разделить на три группы:

· устойчивые к конфликтам;

· удерживающиеся от конфликтов;

· конфликтные.

К личностным элементам конфликта относятся психофизиологические, психологические, этические и поведенческие свойства отдельной личности, которые оказывают влияние на возникновение и развитие конфликтной ситуации. Черты характера личности, ее привычки, чувства, воля, интересы и мотивы - все эти и многие другие ее качества играют огромную роль в динамике любого конфликта. Но в наибольшей степени их влияние обнаруживается на микроуровне в межличностном конфликте и в конфликте внутри организации.

Среди личностных элементов конфликта, прежде всего, следует назвать основные психологические доминанты поведения: черты характера и типы личностей; установки личности, образующие идеальный тип индивидуальности; неадекватные оценки и восприятия манеры поведения; этические ценности.

Различия названных характеристик людей их несовпадение и противоположный характер могут служить основанием конфликта. Важнейшую роль, среди личностных факторов конфликта, играют основные психологические доминанты поведения личности: ценностные ориентации, цели, мотивы, интересы, потребности.

Все они имеют внутреннюю взаимосвязь и вытекают один из другого.

Функция конфликта - определенное назначение конфликта в зависимости от принятых норм в группе, коллективе, обществе. Долгое время считалось, что конфликты вредны и пользы от них нет никакой, они ведут лишь к различного рода потерям. В 1956 г. ученый Л. Козер (США) в работе «Функции социальных конфликтов» предложил рассматривать положительные функции конфликта в отношении организации и участников конфликта.

В настоящее время выделяют следующие функции конфликта:

позитивные (разрядка напряженности между конфликтующими сторонами, получение новой информации об оппоненте, сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом, стимулирование к изменениям и развитию; снятие синдрома покорности у подчиненных; диагностика возможностей оппонентов);

негативные (большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте, увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально - психологического климата в коллективе, представление о побежденных группах, как о врагах, чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе, уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников после завершения конфликта, сложное восстановление деловых отношений - «шлейф конфликта»).

Движущей силой в конфликте является любопытство или стремление человека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной в явном или не явном виде цели.

Как поступить в той или иной ситуации, часто бывает не ясно.

Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности.

Возможность конфликтов заложена в существе самой человеческой жизни.

Причины конфликтов коренятся в аномалиях общественной жизни и несовершенстве самого человека. Среди причин, порождающих конфликты, следует назвать, прежде всего, социально-экономические, политические и нравственные. Они являются питательной средой для возникновения различного рода конфликтов. На возникновение конфликтов оказывают влияние психофизические и биологические особенности людей.

Конфликтная ситуация - понятие достаточно подвижное, неустойчивое, оно легко может измениться при изменении любого из ее элементов, взглядов оппонентов, отношений «объект- оппонент», подмены объекта конфликта, появления условий, затрудняющих или исключающих взаимодействие оппонентов, отказа одного из субъектов от дальнейшего взаимодействия и др.




2 Причины возникновения конфликтов




Причина - это первичный толчок для развития конфликта. На причину конфликта постоянно ссылаются его участники, и с этой точки зрения она представляет собой как бы оправдание собственных действий членов организации, втянутых в конфликт, и в то же время - источник постоянной подпитки конфликтной ситуации эмоциональной энергией.

Участники конфликта практически всегда воспринимают его причины эмоционально, испытывают чувство несправедливости, обиды, неудовлетворенности (это вовсе не означает, что сам конфликт будет эмоциональным, нерациональным). Эмоциональный оттенок обусловливает непредсказуемость течения даже рационального конфликта и часто не

позволяет осмыслить и устранить его причины.

В возникновении конфликтов можно выделить две стороны - объективную и субъективную. Объективное начало в возникновении конфликтов связано со сложной, противоречивой ситуацией, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности - такого рода проблемы относятся к числу потенциально конфликтогенных, т. е. объективно являются той почвой, на которой легко возникают напряженные ситуации. Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроя, характеров, сложившихся в коллективе отношений и наших призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольно велика. Не редко конкретные ситуации создают своего рода преграды на пути удовлетворения наших устремлений и желаний. Со многими из них мы миримся, считая их естественными и неизбежными. Проблема начинается тогда, когда эти пре грады вызывают у нас протест: принятое решение кажется ошибочным, поведение кого-то из коллег неприемлемым, оценка нашего труда неправильной и т.д.

Начало конфликта связано с тем, что человек пытается доказать свою точку зрения, приводит аргументы в пользу своей позиции, переубеждая оппонента. Кто является этим оппонентом? Конкретный человек или - реже - группа людей протеста: руководитель принявший соответствующее решение, работник, который подвел своих товарищей, и так далее. Оппонентом может также оказаться человек, на которого вступающий в конфликт возлагает ответственность за создавшуюся ситуацию, хотя мера его «вины» проблематична.

Причинами, влияющими на возникновение конфликтных ситуаций в организациях, могут быть:

Распределение материальных благ и ресурсов. даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достичь целей организации.

Распределение социальных благ, выраженных в престиже, в оценке значимости человека или социальной организации, в социальной поддержке.

З. Различие или пересечение интересов членов организации. Столкновение различных интересов приводит к блокаде потребностей одного из отделов, конкуренции между ними, а в случае появления агрессии - и к конфликту.

Различные формы экономического и социального неравенства. Самым важным моментом, провоцирующим возникновение и развитие конфликтной ситуации по причинам неравенства, следует считать осознание членами организации несправедливости распределения вознаграждения и сложившихся социальных отношений (прежде всего отношений власти - подчинения)..

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы.

Различия в представлениях и ценностях. Рразличие в ценностных ориентациях в ходе совместной деятельности может привести к конфликту.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию с точки зрения других.

Однако каждая из этих причин может стать толчком, первым шагом к конфликту только при наличии определенных внешних условий. К этим условиям относятся, по мнению многих исследователей, следующие:

технические условия конфликта, существующие в организации: наличие лидеров в конфликтующих группах, степень организованности и сплоченности группы в конфликте, наличие или отсутствие устойчивых коммуникаций, наличие определенных целей у участников конфликта и т.д.;

политические условия: условия применения власти руководителем, осознание зависимости и степени неравенства подчиненными, условия подчинения исполнителей;

социальные условия: жесткость или либеральность нормативной системы организации, соотношение между статусами и ролевыми требованиями, наличие неформальных групп, идентификация работников с группой, мобильность членов организации, степень институционализации участников конфликта и т.д.;

психологические условия: эмоциональный настрой соперников, наличие устойчивой ориентации на противоборство, энергетика членов организации, попадающих в конфликтную ситуацию.




3 Формы завершения конфликта




Сложность и многовариантность развития конфликта предполагают неоднозначность в способах и формах его завершения.

Основными формами завершения конфликта являются: разрешение, урегулирование, затухание, устранение, перерастание в другой конфликт.

Разрешение конфликта - это совместная деятельность его участников,

направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению.

Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта.

Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов (или хотя бы одного из них), их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.

Урегулирование конфликта отличается от разрешения тем, что в устранении противоречия между оппонентами принимает участие третья сторона. Ее участие возможно как с согласия

противоборствующих сторон, так и без их согласия.

Затухание конфликта - это временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта: противоречия и напряженных отношений. Конфликт переходит из «явной» формы в скрытую. Затухание конфликта обычно происходит в результате:

потери мотивации к противоборству (объект конфликта потерял свою актуальность);

переориентации мотива, переключения на неотложные дела и т.п.;

истощения ресурсов, всех сил и возможностей для борьбы.

Под устранением конфликта понимают такое воздействие на него, в результате которого ликвидируются основные структурные элементы конфликта. Несмотря на «неконструктивность» устранения, существуют ситуации, которые требуют быстрых и решительных воздействий на конфликт (угроза насилия, гибели людей, дефицит времени или материальных возможностей).

Устранение конфликта возможно с помощью следующих способов:

изъятие из конфликта одного из оппонентов (перевод в другой отдел, филиал; увольнение с работы);

исключение взаимодействия оппонентов на длительное время (отправка в командировку одного или обоих и т.п.);

устранение объекта конфликта (мать забирает у ссорящихся детей игрушку, из-за которой возник конфликт).

Перерастание в другой конфликт происходит, когда в отношениях сторон возникает новое, более значимое противоречие и происходит смена объекта конфликта.

Решающим для исхода конфликта зачастую становятся стратегии взаимодействия, развиваемые его участниками.

Стратегия выхода из конфликта представляет собой основную линию поведения оппонента на его заключительном этапе. Выделяют пять основных стратегий: соперничество, компромисс, сотрудничество, избегание и приспособление.

Выбор стратегии выхода из конфликта зависит от различных факторов. Обычно указывают на личностные особенности оппонента, уровень нанесенного оппоненту ущерба и собственного

ущерба, наличие ресурсов, статус оппонента, возможные последствия, значимость решаемой проблемы, длительность конфликта и др.




1.4 Поведение руководителя в конфликте




Для руководителя важно правильно строить взаимоотношения с подчиненными. Несправедливая оценка работы и поведения подчиненных приводит к конфликтам. Неадекватная критика подчиненных, распределение материальных и моральных благ, назначение на вакантные должности, применение поощрений и наказаний - наиболее частые причины, вызывающие недовольство, возмущение, обиду у подчиненных.

Нередко руководители завышают или занижают оценку деятельности своих работников. Завышение оценки происходит в случаях, когда руководитель старается прослыть «своим», выбирает любимчиков, основываясь на личной симпатии к подчиненному. Занижение оценки выражается в незаслуженных наказаниях лично антипатичных людей.

Чтобы быть признанным лидером в коллективе, руководитель должен проявлять стремление к сотрудничеству, коммуникабельности, сочувствию и уважению к своим подчиненным, желание и готовность прийти к ним на помощь. Вместе с тем, он должен быть способен к принятию жестких, непопулярных, но оправданных по ситуации решений.

Чтобы эффективно содействовать достижению целей организации, человек должен трудиться с желанием, любить свое дело, гордиться своей работой и получать от нее удовольствие. Он должен руководствоваться в работе сознанием полезности и необходимости.

Успех воспитательных воздействий руководителя зависит от того, насколько ему удается установить нормальные отношения с работниками. Этому способствует умение общаться, внимательное, заинтересованное отношение к людям, признание их заслуг, уважение и поощрение способностей каждого. Потеря доверия подчиненных - самое негативное, что может произойти в карьере руководителя.

Следует помнить, что моральное и материальное поощрение за хорошие результаты создает атмосферу взаимопонимания и доверия. Хвалить надо искренне и лучше на людях, а критиковать с глазу на глаз, не повышая голоса. Вместе с тем не исключается честное и открытое обсуждение сильных и слабых сторон человека. Особая компетентность требуется от руководителя при анализе допущенных ошибок. Важно показать подчиненным, что во главу угла ставится не поиск и наказание виновного в ошибке, а желание выявить причины ее совершения. Строго требуя выполнения профессиональных обязанностей, недопустимо подвергать человека унижению за его ошибки или просчеты в работе.

В рассматриваемом выше конфликте, руководитель отдела выступал как одна из сторон конфликта. Однако, чаще всего в «Gap» руководитель выступает в роли посредника при разрешении конфликта, т.е. как третья сторона, которая пытается восстановить психологический баланс в коллективе. Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.

Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем: получение информации о конфликте; сбор данных о нем; анализ полученной информации; проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуации.

Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников или оба могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов.

Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным,

руководитель может реализовать любой типов медиаторства (третейский

судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель).

Объективная оценка конфликтной ситуации способствует определению степени правоты участников конфликта, возможных вариантов развития и завершения конфликта, помогает руководителю в выборе способа разрешения конфликта. Руководитель может воспользоваться данной ему властью и выступить в роли арбитра в случаях, когда очевидна правота одной из сторон, развитие конфликта быстро обостряется или протекает в экстремальных условиях, имеется дефицит времени для глубокого изучения конфликта или он носит кратковременный характер и является незначительным.

Успешность деятельности руководителя в урегулировании конфликтов зависит от его личных качеств. Он должен уметь мыслить стратегически, владеть навыками интуитивного мышления, принимая быстрые и правильные решения в условиях неполной информации. Добиться этого невозможно, не имея широкого кругозора, без понимания роли самообучения и естественного (без принуждения) обращения к нему. Важны также способности быстро перерабатывать поступающую информацию, видеть и выделять существенное в том, чего не замечают другие, находить простые решения сложных проблем, проявлять сочувствие и уважение к своим подчиненным, желание и готовность прийти к ним на помощь. Вместе с тем, он должен быть способен к принятию жестких, непопулярных, но оправданных по ситуации решений. Руководитель должен обладать авторитетом среди подчиненных, который основывается на том, насколько он сам руководствуется в своей деятельности чувством профессионального долга и ответственности, следует сказанному им слову и выполняет обещания.

Чувство юмора помогает руководителю оказывать положительное влияние на психологический климат в организации, внешняя привлекательность (опрятность, элегантность), хорошие манеры, воспитанность, четкая, ясная, живая речь укрепляет авторитет. Руководитель должен обладать чувством собственного достоинства, честностью и порядочностью.




Глава 2. Исследование конфликтных ситуации на примере магазина «Gap»




1 Общая характеристика магазина «Gap»




Компания «Gap Retail» основана в 1969 году в Калифорнии. В России магазин одежды «Gap» был открыт в 2008 году.

В Москве открыто 6 магазинов «Gap» в различных торговых центрах.

Основной целью деятельности является извлечение прибыли.

Основные виды деятельности: продажа фирменной одежды магазина по все территории России и в других странах.

Для анализа конфликтов возникающих в «Gap» необходимо отметить особенность построения структуры управления компании.

Условно компанию «Gap» можно разделить на два объекта - это офис компании и розничные торговые точки.(таблица №1 и № 1.1)




Численный состав офиса компании «Gap» в Москве (таблица № 1)

Наименование ЧисленностьАдминистративный персонал: - директор; - зам. директора; - главный бухгалтер; - бухгалтер; - PR менеджер - начальники отделов.20 человек Основные рабочие: - сотрудники охраны; - продавцы - консультанты; - продавцы- кассиры - мерчендайзеры - тайные покупатели 70 человекВспомогательные рабочие: - уборщицы и др.20 человек Итого: 110 человек

Численный состав розничной точки (магазина «Gap» Мега-Химки (табл. № 1.1)

НаименованиеЧисленностьАдминистративный состав: - директор; - менеджер; - администратор.4 человека Основные рабочие: - продавец - консультант; - продавец - кассир; - старший кассир,бухглатер; - сотрудники охраны; - мерчендайзер20 человекВспомогательные рабочие: - уборщицы и др. 4 человека Итого:28 человек

Организационная структура «Gap» является линейно-функциональной. Эта организационная структура управления - одна из эффективных организационных структур управления. Во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, который наделен всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Все функции управления перераспределены по функциональным подразделениям, таким как:

) бухгалтерия;

) отдел кадров;

) отдел по работе с персоналом;

) отдел продаж;

) отдел маркетинга;

) отдел по работе с клиентами;

) конструкторский отдел;

) транспортный отдел;

) call-центр;

) отдел охраны.

2 Анализ конфликта в организации «Gap»




Деятельность любой организации немыслима без конфликтов.

Типология конфликтов в «Gap» может быть различна. Это межличностные конфликты, межгрупповые, конфликты между личностью и группой и т.д.

В декабре 2011 г. в розничной точки (магазине) «Gap» Мега-Химки произошел конфликт между двумя продавцами-консультантами, временной промежуток трудоустройства между ними был 2 месяца,в ходе проведения конкурса между сотрудниками,которые давно работают в данной компании. «Призом» было повышение по подложности. Победителем стал сотрудник устроенный на работу позже. Это и послужило причиной конфликта.

В результате непризнания своей трудовой деятельности достаточной для повышения в должности, сотрудник перешел к резкой критике действии руководства. Такой отношение «неформального» лидера к руководству внесло некий разлад в отношения всех сотрудников.

Со своей стороны, руководитель не счел нужным отметить критику со стороны главного специалиста и учесть ее в свой работе.

Таким образом, в данном примере виден конфликт между руководителем и подчиненным, основанный на социально-психологических факторах.

В данной главе предоставлены данные о результатах анкетирования по каждому вопросу отдельно, исходя из того, что 18 человек- 100%.

Итак, о каждом вопросе подробнее.

) Первый вопрос в анкете был о том, нравится ли респондентам их работа. Ответы распределились следующим образом (см. рис 1) : 50%(9 чел.) опрошенных ответили «Да, нравится». 28%(5 чел), и оставшиеся количество человек поделило свое мнение по полам,т.е 11%(2 чел.) ответили «Скорее нет, чем да» и 11%(2чел.) ответили «нет, не нравится»

Рисунок 1. Нравится ли вам ваша работа?




) Комфортно работать в таких условиях труда большинству человек (38%),их устраивает как оборудовано их рабочее место, температура помещения, освещение и др. 33% сотрудников недостаточно устраивают условия труда, 22 % респондентов скорее не устраивают такие условия и лишь один человек (6 %) ответил что ему абсолютно не комфортно.

) На вопрос: «Как бы Вы оценили атмосферу в Вашем трудовом коллективе?»

Мнения разделились следующим образом:

% (7чел.) сотрудников оценили их отношения как дружеские;

Так же 28% (5чел.) ответили,что у них исключительно деловое общение;

И 33% (6чел.) респондентов ответили,что у них полное недопонимание.

) Четвертый вопрос о частоте возникновения конфликтов в коллективе. (см.Рисунок 2)

%(3 чел) ответили «Очень редко»

«Редко» - 28%(5 чел.) сотрудников

% (8чел.) ответили «Иногда» и 11%(2чел) человек ответили,что конфликты происходят часто.

) «Как вы относитесь к состязанию, игре?»

Стараются победить - 10 (56%) человек

5 (28%) сотрудников думают что, « главное не победа, а участие»

И 3 (16%) сотрудник «расстраиваются очень сильно, если проигрывают».




Рисунок 2




Большинство из опрошенных ответили что «они стараются победить», это говорит о их целеустремлённости, такие сотрудники важны для деятельности любой организации, главное что бы они не «шли по головам».

человек ответили что для них не главное победа, это говорит о том что они идут к намеченной цели,но если ее не достигают особо не расстраиваются и не падают духом.

) «Что вы делаете, чтобы остановить конфликтные отношения?»

Ответы распределились следующем способом:

(61%) - « пытаетесь договориться, обсудить;»

5 (28%) - «обращаетесь за помощью к независимому лицу»

) «Вы спорите с вашим сотрудником, которого недолюбливаете и понимаете что он прав. Признаете ли вы свою ошибку?» (см.Рисунок 3)

(39%) респондентов ответили « нет»;

Так же, 7(39%) сотрудников ответили « разумеется, признаю»;

И 4(22%) человека « постараюсь примирить наши точки зрения».

Мнение коллектива разделилось, некоторые не смогут смириться с тем,что были не правы и признаться свою ошибку, потому что признать правду соперника, значит проиграть. Другая группа коллектива наоборот признала бы свою ошибку, эти сотрудники чувствую себя «сильнее» , потому что не побоялись выглядеть проигравшим.




Рисунок 3




) «В какой позиции Вы чаще бываете в конфликте?»

1 (6%) сотрудник «провоцируете конфликт;.»

(83%) человек «сторонний наблюдатель;»

(11%) участника опроса « жертва»

) «Какие приемы могут помочь выйти из конфликтной ситуации?» (см. Рисунок 4)

(28%) человек ответили «нападение - лучшая защита;»

Сам правильным и верным приемом выхода из конфликтной ситуации большинство 56%(10 чел.) посчитало,что лучше отстаивать свою позицию до конца;

(16%) «лучше оставить свое мнение при себе»




Рисунок 4




) «Какая главная причина возникновения конфликта в вашем коллективе?» (см.Рисунок 4)

«неудовлетворительная работа коллег» - ответили 39%(7чел.) респондентов;

« распределение премий» - 28 % (5чел)
«нарушение трудовой дисциплины» - 33%(6чел.).

Рисунок 5




) «Определите степень сплоченности в Вашем трудовом коллективе.»

Одиннадцатый вопрос о степени сплоченности коллектива. Большинство опрошенных 56% считают свой коллектив сплоченным. Такой коллектив имеет высокие производственные показатели, хорошую трудовую дисциплину, высокую активность работников. 39% считают свой коллектив слабосплоченным (расчлененным). Такой коллектив состоит из нескольких подгрупп, в каждой из которых есть свой лидер; возможна некая конкуренция между этими подгруппами. И один человек считает что коллектив конфликтный.

) «С какими из последствий конфликта чаше всего встречаетесь вы?»

«затаенный гнев» - 11%(2чел.)

«состояние усталости» - 22% (4 чел.)

«низкая работоспособность» - 67 %(12 чел.)

) «Что вас приводит к столкновению и конфликту с людьми чаще всего?»

Мнения распределились так:

«излишняя инициатива» - 50% (9 чел.)

«излишняя критичность» - 28% (5чел.)

«излишняя прямолинейность» - 22% (4чел).
14) «Как вы считаете, конфликты влияют на трудоспособность сотрудника?» (см.Рисунок 6) « да» - 72%(13чел.)

«скорее да, чем нет» - 17% (3чел.)

«скорее нет, чем да» - 11 % (1чел.)




Рисунок 6




) Последний вопрос: « Как вы считаете необходимо ли руководителю принимать меры по разрешению конфликта?» (см.Рисунок 7)

«да, всегда» - 22%(4чел.)

«в том случае, если конфликт не может разрешиться без вмешательства руководителя» - 67% (12чел.)

«нет, в этом нет необходимости» - 11%(2чел.)




Рисунок 7




Половину сотрудников устраивает их работа и занятие, следуя результатам опроса, другой половине не нравится, то чем они занимаются.

Сравнивая результаты первого и второго вопроса, можно сделать вывод о том, что для любого сотрудника важно их рабочее место,уют м комфорт для работы, это может быть возможной причиной,того что некоторым сложно сосредоточиться и настроится на работу.

Как и в любом коллективе, в организации «Gap» тоже возникают конфликты, как видно из результатов опроса почти половина сотрудников(45%) выбрали вариант ответа,что конфликты возникают «иногда», а так же 28% ответили,что конфликты происходят «редко», это говорит о том что споры и недопонимания в коллективе бывают не так часто.

Респондентам был предложен вопрос: «Какого результата они стараются добиться в игре?»

Большинство из опрошенных(56%) ответили что «они стараются победить», это говорит о их целеустремлённости, такие сотрудники важны для деятельности любой организации, главное что бы они не «шли по головам». 25 % опрошенных ответили что для них не главное победа, это говорит о том что они идут к намеченной цели,но если ее не достигают особо не расстраиваются и не падают духом.

В данном коллективе конфликты чаще всего возникают из-за неудовлетворенной работы коллег(так ответили 39%) и почти столько же 28% ,ответили из-за нарушения трудовой дисциплины, это говорит о том что не все сотрудники качественно и в полной мере выполняют свою работу и поваляют себе опаздывать на работу.

После конфликтов, большинство сотрудников (67%) наблюдают у друг друга низкую работоспособность,а так же состояние усталости (22%).Конфликты и споры, снижают организационное поведение и работоспособность и уменьшают эффективную производительность.

Большинство респондентов (83%) в конфликте остаются в стороне, и выступают как наблюдатели, это говорит о том что они не конфликтные люди и не любят споры.
Исходя из всего вышеперечисленного, можно сказать, что гипотеза, предложенная мной в начале работы, полностью доказана: чем менее конфликтными являются сотрудники организации, тем эффективнее организационное поведение. Рекомендации

Руководителю данной организации следует:

Обустроить рабочее место каждого сотрудника, поставить кондиционеры, хорошо осветить помещение, выдать удобную рабочую форму и поставить куллер с водой, эти просты поправки смогут повысит эффективность труда.

Так же, для снижения причин конфликта, руководителю необходимо более серьезно следить за выполнением работы сотрудников, на сколько они качественно и добросовестно выполняют ее.

Нужно принять меры, для опаздывающих на работу, это так же снизит возникновение конфликтной ситуации.

Для сплоченности коллектива руководителю необходимо проводить какие то мероприятия совместно со всеми сотрудниками, это поможет в снижении конфликтных ситуации.




Заключение




Конфликты занимают важное место в жизни организации и оказывают огромное влияние как на сотрудников, так и на руководителей. а особенно на климат коллектива влияет его психическое состояние, отражая особенности его жизнедеятельности, эмоциональную атмосферу, комфортную или дискомфортную для членов трудового коллектива.

Целью курсовой работы было исследование возникновения конфликтов и их путей организации «Gap».

В ходе достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

рассмотрен теоретический аспект вопроса;

проведен анализ конфликтов в деятельности конкретной организации;

выявлены проблемы и определить пути их решения.

В ходе курсовой работы была раскрыта сущность конфликта в организации, причины его возникновения и развития, изучены основные методы разрешения и предупреждения конфликтных ситуаций. Проведены социологические исследования по изучению конфликтности в организации. « Gap».




Список литературы




1. Конфликтология Учебное пособие. Ростов н/Д, 2006.

Ищенко, Е. Мы работаем с людьми, а не с персоналом // Наше досье. - 2008

Васильев, Н.Н. Тренинг преодоления конфликтов/ Н.Н. Васильев. - СПб., 2007

Зеркин, Д.П. Основы конфликтологии: курс лекций/ Д.П. Зеркин. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2007.

Кибанов, А.Я. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2007

Андреев, В.И. Конфликтология: искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов/ В.И. Андреев. - М., 2008

Шейнов, В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: Искусство менеджера/ В.П. Шейнов. - М.: АО Ассиона, 2007.

Пугачев, В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник/ В.П. Пугачев. - М., 2007

Светлов, В.А. Конфликт: модели, решения, менеджмент / В.А. Светлов. - СПб.: Питер, 2005. -540 с.

Конфликтология: учебно - методическое пособие / Н. И. Леонов. - М., 2007, -302с.

Кишкель, Е.Н. Социология и психология управления: учеб. пособие / Е.Н. Кишкель. - М. : Высшая школа, 2008. -296с.

Музыченко, В. В. Управление персоналом / В. В. Музыченко. - М. : Академия, 2007. - 528 с.

Анцупов, А. Я. Конфликтология / А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов - М. : Юнити - Дана, 2009. - 591 с.

Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СП б: Питер, 2007. - С. 95

Шапиро С.А. Организационное поведение. - М.: ГроссМедиа, 2006. - 336 с.

Гринберг Д., Бэйрон Р. Организационное поведение: от теории к практике. - М.: Вершина, 2007. - 912 с.

Анцепов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 551 с.

Уткин, Э.А. Конфликтология: теория и практика/ Э.А. Уткин. - М.: Асс авторов и изд. Тандем, 2008. - 272 с.

Васильев, Н.Н. Тренинг преодоления конфликтов/ Н.Н. Васильев. - СПб., 2007. - 78 с.




Приложение




Анкета для опроса

Здравствуйте!

Просим Вас принять участие в опросе, посвященном изучению конфликтности в коллективе. Мы просим Вас ознакомиться с данной анкетой и ответить на содержащиеся в ней вопросы. На выбор Вам предлагаются несколько ответов, внимательно прочитайте вопросы и обведите в кружочек тот вариант, который более всего совпадает с Вашим мнением. Опрос является анонимным, все сведения будут представлены в обобщенном виде.

) Нравится ли вам ваша работа?

б) скорее да, чем нет

в) скорее нет, чем да

) Комфортно(температура, освещенность, удобная рабочая форма итд.) ли вам работать в данной организации?

б) скорее да, чем нет;

г) скорее нет, чем да.

) Как бы Вы оценили атмосферу в Вашем трудовом коллективе?)

а) дружеские отношения;

б) исключительно деловые;

в) полное непонимание;

) Часто ли возникают в Вашем коллективе конфликты?

а) очень редко;

в) иногда;

) Как вы относитесь к состязанию, игре?

а) стараются победить;

б) главное не победа, а участие;

в) расстраиваются очень сильно, если проигрываю.

) Что вы делаете, чтобы остановить конфликтные отношения?

а) пытаетесь договориться, обсудить;

в) обращаетесь за помощью

) Вы спорите с вашим сотрудником, которого недолюбливаете и понимаете что он прав. Признаете ли вы свою ошибку?

б) разумеется, признаю;

в) постараюсь примирить наши точки зрения.

) В какой позиции Вы чаще бываете в конфликте?

а) провоцируете конфликт;

б)сторонний наблюдатель;

в) «жертва».

) Какие приемы могут помочь выйти из конфликтной ситуации?

а) нападение - лучшая защита;

б) умение отстаивать свою позицию;

в) лучше оставить свое мнение при себе.

) Какая главная причина возникновения конфликта в вашем коллективе?

а) неудовлетворительная работа коллег;

б) распределение премий;

в) нарушение трудовой дисциплины

) Определите степень сплоченности в Вашем трудовом коллективе.

а) сплоченный;

б) слабосплоченный;

в) конфликтный.

) С какими из последствий конфликта чаше всего встречаетесь вы?

а) затаенный гнев;

б) состояние усталости;

в) низкая работоспособность.

) Что вас приводит к столкновению и конфликту с людьми чаще всего?

а) излишняя инициатива;

б) излишняя критичность;

в) излишняя прямолинейность.

) Как вы считаете, конфликты влияют на трудоспособность сотрудника?

б) скорее да, чем нет;

г) скорее нет, чем да

) Как вы считаете необходимо ли руководителю принимать меры по разрешению конфликта?

а) да, всегда;

б) в том случае, если конфликт происходит длительное время;

в) нет, в этом нет необходимости.

Большое спасибо за оказанную помощь в проведении данного социологического исследования!




Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

2.3 Анализ методов разрешения конфликтов в организации

Под средствами методов управления конфликтами можно контролировать процесс протекания конфликта и целенаправленно влиять на его последствия . Исследование конфликтных явлений, которые встречаются в организации, показывают, что главным условием их возникновения является нарушение нравственных норм взаимоотношений между членами трудового коллектива разных категорий и самого процесса производства. Наблюдения свидетельствуют о том, что чем больше в коллективе людей, которые удовлетворены и довольны трудом, тем благоприятнее нравственно - психологический климат в нем, тем больше развиты в коллективе товарищество, взаимопомощь, благоприятное общение. И, совсем происходит наоборот, чем больше люди неудовлетворенны и недовольны трудом, тем хуже отношения в коллективе, часто происходят конфликты. Конфликты в организации имеют, по наблюдениям, межличностную окраску. С особенностью организационного климата в конфликты вступают и подчиненные и руководитель. Поэтому необходимо разработать методы управления конфликтами на предприятии. Руководитель сталкивается со сложными управленческими ситуациями, когда конфликты занимают среди них особое место. В данной организации руководитель затрачивает 30 % своего времени на изучение и разрешение конфликтов и конфликтных взаимоотношений между членами коллектива. Существует множество методов управления конфликтами. Укрупнено их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:

Внутриличностные;

Межличностные;

Ответные агрессивные действия;

Оптимизация управленческих решений;

Переговоры.

В дальнейшим мы изложим рассмотрение нескольких из них, на наш взгляд более важных более - подробно.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Эти конфликты могут принимать различные формы. Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая человека в противника. «Я - высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что - то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку .

Структурные методы. К ним отнесем следующее.

1. Разъяснение требований к работе.

Часто конфликты и конфликтные ситуации возникают внутри организации между сотрудниками или отдельными подразделениями в силу нечеткого понимания отдельными лицами социального взаимодействия своих должностных обязанностей. Каждый сотрудник должен четко представлять свои обязанности и права, а также средства реализации своих функций. Очень важно, чтобы каждый работник был готов к четким действиям в любой рабочей ситуации.

2. Применение координационного и интеграционного механизмов. Одним из наиболее распространенных координационных механизмов является цепь команд или устранение иерархии полномочий на основе принципа единоначалия.

3. Установление общеорганизационных комплексных целей.

Важным условием успеха этого метода является условие достижения того, чтобы данные цели были понятны и приняты в качестве собственных всеми членами организации. Очень важно здесь направить усилия всего коллектива на достижение общей единой цели. Основной механизм данного метода осуществляется посредством мотивации персонала. Он будет эффективен в той организации, в которой высоко развита корпоративная или духовная культура. В такой организации каждый сотрудник ощущает себя частицей единого коллектива, его ценности сливаются с ценностями организации .

4. Эффективное использование вознаграждения и наказания.

Вознаграждения, как они есть, можно использовать как метод управления конфликтами на предприятии. В данный момент будет оказываться влияние на сотрудников коллектива, на их поведение. При этом, очень важно, чтобы система вознаграждения была абсолютно справедливой.

Сотрудники, которые болеют за общее дело, проявляют разумную инициативу, не считаются со временем и затратами физических и интеллектуальных сил, готовы придти на помощь другим, должны всячески поощряться – получать премии, почетные звания, повышаться по службе и т.д. Межличностный конфликт - самый распространенный в организации, он может проявляться совершенно по-разному. Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями просто не в состоянии ладить друг с другом. На этой почве и наблюдается конфликт. Наряду со стилями поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы. Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена только одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала. Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своих целей за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя конкретный стиль решения проблемы. Управление конфликтом через решение проблемы осуществляется в следующем порядке:

1) определить проблему в категории целей, а не решений;

2) после определения проблемы, выявить решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон;

3) сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах конфликтующей стороны;

4) создать атмосферу доверия, увеличить взаимное влияние и обмен информацией;

5) во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и груз .

Уход от конфликта

Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях:

Банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;

Наличия более важных проблем, требующих своего решения;

Необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;

Потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;

Подключения других сил для разрешения конфликта;

Наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;

Когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия. Следующая разновидность этого метода – уступки или приспособление. В этом случае руководитель идет на уступки за счет уменьшения требований. Сюда же можно отнести метод сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Довольно часто в таких случаях реальная проблема уходит на второй план .

Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда:

Отсутствует желание иметь дело с открытыми конфликтами из-за боязни потери имиджа;

Невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;

Дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки .

Может оказаться эффективным метод быстрого решения. Суть его в том, что решение по проблеме, вызывающей конфликт, принимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением. Это становится возможным в случаях:

Существенного изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации;

Взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений;

Когда конфликтная ситуация не является остро противостоящей интересам сторон;

Уверенности сторон в том, что скорое решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта .

Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами .

Директору, который производит деятельность по предотвращению конфликтов в организации, следует незамедлительно выявлять возмутителей, ставить барьер нападкам этих людей и по возможности, направлять всю их энергию на совместное сотрудничество и совместную деятельность.




ГЛАВА 3 Направления совершенствования системы разрешения конфликтов в организации «ООО» ТОРГОВЫЙ ДОМ «СТМ»