Соглашение об использовании материалов сайта

Просим использовать работы, опубликованные на сайте , исключительно в личных целях. Публикация материалов на других сайтах запрещена.
Данная работа (и все другие) доступна для скачивания совершенно бесплатно. Мысленно можете поблагодарить ее автора и коллектив сайта.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность, структура, задачи международного менеджмента, его принципы и закономерности реализации в современных условиях, состояние и направления дальнейшего развития. Специфика менеджмента на исследуемом предприятии, его анализ и оценка эффективности.

курсовая работа , добавлен 15.03.2012


Современные тенденции международного бизнеса. Понятие современного международного менеджмента. Окружающая среда международного маркетинга. Особенности менеджмента современных международных компаний. Стратегические задачи фирмы на международном уровне.

дипломная работа , добавлен 22.05.2012


Понятие менеджмента, его сущность и особенности, отличительные черты развития в России по сравнению с развитыми странами. Сущность международного менеджмента, принципиальные отличия от национального. Учет национальных стереотипов в работе менеджера.

курсовая работа , добавлен 10.04.2009


Проблемы управления и менеджмента в психологической науке. Социальные ориентации современного менеджмента. Психология социально ориентированной экономики и ее проблемы. Психологические принципы цивилизованного менеджмента, социальная ориентированность.

курсовая работа , добавлен 21.10.2008


Исторические предпосылки формирования современного направления менеджмента, его основные положения, принципы и идеи. Концепция "бережливого производства", управление рисками и качеством. Стратегический менеджмент, классические направления менеджмента.

реферат , добавлен 08.12.2009


Основные стадии развития науки управления. Анализ возникновения, формирования и содержания различных школ управления. Сравнительная характеристика японской и российской моделей менеджмента. Проблемы современного менеджмента в РФ, направления для развития.

курсовая работа , добавлен 10.06.2014


Исторические предпосылки, основы и содержание менеджмента. Этапы развития менеджмента в мире. Функции и принципы менеджмента. Отличия японской и американской модели менеджмента, предпосылки их сложения. Использование международного опыта в Украине.

Быстрее, лучше, дешевле [Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов] Хаммер Майкл

Модель зрелости процессов и предприятия (PEMM)

Теперь, помня о наших предупреждениях, давайте рассмотрим, как работает модель зрелости процессов и предприятия. Эта модель помогает оценить, насколько хорошо организация применяет девять принципов процессного подхода. Пять из них можно назвать факторами успешного внедрения процесса – это «проектирование», «исполнители», «руководство процессом», «инфраструктура» и «показатели эффективности». Все они помогают вам запустить процесс в действие, однако, чтобы изменения стали постоянными и сотрудники не стремились вернуться к старым методам, необходимо создать на предприятии соответствующие условия для поддержания процесса, чтобы он в конечном итоге стал «обычным способом ведения дел». Термин «предприятие» в нашей модели означает ту организационную единицу, на которой внедряются процессы, и это может быть как целая компания, так и одно или несколько ее подразделений.

В модели PEMM каждый принцип характеризуется одним из четырех уровней зрелости – от «только начали» до «лучший в своем классе». Другими словами, мы оцениваем процесс уровнем Пр?1, если он является надежным и предсказуемым, т. е. стабильным. Уровень Пр?2 говорит о том, что процесс дает отличные результаты, поскольку проходит через все функциональные участки, в нем задействованные, он правильно спроектирован и реализован. На следующем уровне (Пр?3) эффективность процесса достигает оптимальных значений, поскольку менеджеры могут при необходимости интегрировать его с другими внутренними процессами для достижения максимальной эффективности организации. И наконец, есть уровень Пр?4, достичь которого очень нелегко. Процессы этого уровня действительно являются лучшими в своем классе, они стирают функциональные границы в компании и простираются за ее пределы, навстречу поставщикам и клиентам. Точно так же можно оценить условия, созданные для функционирования процессов на предприятии, используя уровни зрелости от П?1 до П?4.

Для каждого принципа в модели определено два или более способа измерения его зрелости. Если, к примеру, мы попробуем измерить зрелость принципа «исполнители», то найдем способы оценить уровень знаний, мастерство и поведение сотрудников. В модели описано, какие качества должны показывать исполнители на каждом уровне зрелости процесса.

Обратите внимание: в правой части таблицы есть четыре графы для каждого аспекта зрелости процессов. Именно здесь вы будете указывать собственную оценку. В данном случае мы советуем использовать цвета светофора – красный, желтый и зеленый. Метод заключается в следующем: вы читаете предложение в соответствующей ячейке таблицы и думаете, насколько оно подходит под описание вашей организации. Если утверждение верно или по крайней мере верно на 80 %, то вы помечаете соответствующую ячейку зеленым цветом или пишете 80+. Если вы не уверены в верности этого утверждения, помечайте ячейку желтым цветом или пишите в ней 20–80. Если утверждение по большей части неверно или верно менее чем на 20 %, раскрашивайте ячейку красным цветом или пишите –20. Какой способ оценки вы выберете – не важно. Главное, чтобы вы поняли, на чем следует сосредоточить свои усилия или с чего начать работу.

Давайте еще раз посмотрим, как мы будем оценивать уровень зрелости исполнителей. Скажем, вы пытаетесь внедрить новый процесс в организации и уже несколько раз объяснили своим работникам особенности его выполнения. Чтобы оценить зрелость исполнителей, прежде всего подумайте, хорошо ли они знают процесс, участниками которого являются, и насколько точно могут определить для него показатели эффективности. Услышали ли сотрудники ваши объяснения, хорошо ли они поняли все то, что вы сказали? Если да, то пометьте соответствующую ячейку Пр?1 зеленым цветом. Владеют ли ваши люди навыками решения проблем, как хорошо они освоили методы улучшения процесса? Неплохо, но и не сказать, чтобы отлично? В таком случае пометьте ячейку желтым цветом. Теперь задайте себе вопрос потруднее: достаточно ли заинтересованы ваши исполнители в эффективности процесса, важнее ли для них цели процесса, чем задачи функционального отдела? Вряд ли, правда? Пометьте эту ячейку красным цветом. В результате вы узнаете, где достигли определенных успехов в подготовке исполнителей для процесса, а где еще нужно хорошенько поработать.

Модель зрелости помогает понять, в каком направлении двигаться при внедрении процесса, но главная ее задача – скоординировать ваши усилии, чтобы вы равномерно использовали все девять принципов процессного подхода. Помните старую поговорку о том, что цепь прочна настолько, насколько сильно ее самое слабое звено? Это правило применимо и в отношении процессов. Используя модель зрелости процессов, вы узнаете, какого уровня зрелости достигла ваша организация по каждому из девяти принципов, где ее слабые стороны и в каком месте следует внести улучшения. Предположим, вы внедряете процесс в течение полугода и теперь решили измерить его зрелость, оценив каждый из девяти принципов. В таблице зрелости факторов внедрения процессов вы пометили большинство ячеек зеленым или желтым цветом и две ячейки – красным. Значит, необходимо уделить больше внимания аспектам, получившим красную оценку, а также немного поработать над теми моментами, которые отмечены желтым. И только тогда вы сможете честно заявить о том, что достигли первого уровня зрелости. Вам наверняка захочется оценить факторы внедрения процессов значительно выше, чем условия функционирования процессов, поскольку ресурсы, время и даже уровень понимания концепции процессов все еще оставляют желать лучшего, но в этом случае вы просто обманываете сами себя. Все девять принципов настолько тесно связаны друг с другом, что просто невозможно иметь процессы третьего уровня в организации, обеспечивающей условия первого уровня зрелости. В таких условиях процессы третьего уровня не могут существовать по определению.

И наконец, модель зрелости используется в целях обучения и как способ представления информации о процессах. Понять концепцию бизнес?процессов и процессно?ориентированной организации довольно сложно, для этого требуется отказаться от привычного представления о работе и подойти к ней с совсем другой стороны. Модель PEMM поможет вам донести до сотрудников идеи и основные понятия концепции бизнес?процессов.

Не забывайте о том, что PEMM – масштабируемая модель. Это значит, что с ее помощью можно измерить зрелость как отдельного процесса, так и всей организации. Общий показатель зрелости включает в себя показатели зрелости отдельных элементов (таких как осведомленность руководства и полномочия руководителей процессов). При этом уровень зрелости различных элементов может быть разным, даже если они относятся к одному фактору внедрения процессов или условию их функционирования. Например, бывает, что уровень осведомленности руководства оценивается как П?3, а стиль руководства не достигает и П?1. Это несоответствие имеет место в тех организациях, которые не используют возможности модели PEMM, и в результате преобразования в различных направлениях проводятся неравномерно. Модель зрелости бизнес?процессов помогает выявить подобные несоответствия и позволяет руководству определить, что необходимо сделать, чтобы исправить ситуацию.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. автора Андрианов В. В.

3.3. Применение типовых моделей оценки на основе оценки процессов и уровней зрелости процессов для оценки информационной

Из книги Обеспечение информационной безопасности бизнеса автора Андрианов В. В.

3.3.1. Модель оценки информационной безопасности на основе оценки процессов При описании процесса оценки ИБ организации в разделе 3.2 не рассматривалось содержание модели оценки ИБ и критериев оценки ИБ. Эти компоненты процесса оценки ИБ связаны с целью оценки таким

Из книги Обеспечение информационной безопасности бизнеса автора Андрианов В. В.

3.3.2. Оценка информационной безопасности на основе модели зрелости процессов Рассмотрим применение оценки возможности (оценки зрелости) процессов для оценки ИБ организации.В ISO/IEC 15504 определена модель оценки зрелости, основу которой составляют идентифицированные

автора Хаммер Майкл

Глава 13. Модель зрелости процессов Руководство по внедрению Все больше и больше организаций стремятся подчинить себе силу бизнес?процессов, и поэтому возникла потребность в подробном руководстве к действию. В предыдущих главах мы рассказывали о том, что перестройка

Из книги Быстрее, лучше, дешевле [Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов] автора Хаммер Майкл

PEMM в действии Когда организация начинает бизнес?преобразования или пытается выйти на новый уровень эффективности, обязательно нужно проводить оценку зрелости. В 2001 г., когда Том Первз, о котором мы рассказывали в пятой главе, стал главным управляющим

Из книги Быстрее, лучше, дешевле [Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов] автора Хаммер Майкл

Модель зрелости процессови предприятия (PEMM) Какой степени зрелости достигли ваши

Из книги Быстрее, лучше, дешевле [Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов] автора Хаммер Майкл

Каков уровень зрелости вашего предприятия?

Из книги Бизнес путь: Nokia. Секреты успеха самой быстроразвивающейся компании в мире автора Мерриден Тревор

Объединенные предприятия для воспроизводства технологических процессов Эта область является менее привлекательной для объединенных предприятий. В начале 2000 года Nokia создала совместное предприятие со службой IT группы ISL, чтобы форсировать дальнейшую адаптацию

автора Джестон Джон

Что должна содержать стратегия организации и архитектура процессов, чтобы создать подходящие условия для анализа и совершенствования процессов Иногда анализ или обсуждения путей совершенствования процессов неоправданно затягиваются, потому что у сотрудников одной и

Из книги Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов автора Джестон Джон

Модель зрелости BPM Наша модель зрелости управления бизнес-процессами (BPMM) более полно и современно расширяет и уточняет предыдущие модели с учетом требований и сложности, обнаруженных в

Из книги Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов автора Джестон Джон

Уровень 3. Модель сквозных процессов Модель сквозного процесса описывает все основные операций (деятельности), которые должны в нем выполняться. Такой процесс обычно проходит через различные функциональные участки организации, включая любой выбор общего характера,

Из книги Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов автора Джестон Джон

Модель процессов «пять колонок» (уровни 3 и/или 4) Модель процессов «пять колонок» дает общий вид источника, ввода, вывода и назначения каждой деятельности и может быть в текстовом виде (т. е. таблица) или в виде блок-схемы (см. табл. П.1). Колонки определены так:1.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………….....16

ВВЕДЕНИЕ

За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей. К сожалению, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления. В течение многих десятилетий в нашей стране господствовала административно-командная система управления, направлявшая в основном свои усилия на критику зарубежного опыта управления.

Однако, опыт ведения бизнеса и осуществления менеджмента богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения тем, кто ступил на стезю менеджмента. Актуальность заключается в том, что создание собственной модели менеджмента требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике (но не бездумного его перенесения на отечественную почву), а с другой - использования его лучших достижений в своей деятельности.

Цель контрольной работы – изучить основные модели менеджмента, для этого поставлены следующие задачи : рассмотреть зарубежные модели менеджмента и современный российский менеджмент.

Объектом исследования являются модели менеджмента.

Предметом исследования – основные признаки и элементы каждой модели.

Основные зарубежные модели управления наиболее доступно и полно рассматривают М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури в «Основах менеджмента». В учебнике И.И. Семеновой «История менеджмента» рассказано об исторических предпосылках создания современных моделей менеджмента. А.Б. Бахур в статье «Особенности национального менеджмента» произвел анализ свойств российской модели менеджмента.




1 ЗАРУБЕЖНЫЕ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА

Структура управления корпорацией (акционерным обществом) в конкретной стране определяется несколькими факторами: законодательством и различными нормативными актами, регулирующими права и обязанности всех участвующих сторон; фактически сложившейся структурой управления в данной стране; уставом каждого акционерного общества.

Общей теории менеджмента, пригодной для всех времен и народов, не существует – есть только общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую, французскую или немецкую системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определённые национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.д.

При этом необходимо понимать, что нельзя просто взять одну из моделей и применять ее в другой стране. Процесс формирования определенной модели управления динамичный: структура корпоративного управления всегда отвечает условиям и особенностям конкретной страны.

Американская модель менеджмента . Американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах. Она характеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых, т. е. не связанных с корпорацией акционеров (они называются «внешние» акционеры или «аутсайдеры»), а также четко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров.

Управление как наука, научная дисциплина возникла в США в начале XX века. Основоположником науки управления по праву считается американский инженер и исследователь Ф. Тейлор (1856 – 1915). Предложенная им система организации труда и управленческих отношений вызвала «организационную революцию» в сфере производства и управления им.

В 20-30-е годы нашего столетия зародилась школа человеческих отношений, в центре внимания которой находится человек. Возникновение доктрины «человеческих отношений» обычно связывают с именами американских ученых Э. Мэйо и Ф.Ротлисбергера, которые известны своими исследованиями в области социологии производственных отношений.

Термин «менеджмент человеческих ресурсов» возник в 60-е гг. Модель «человеческие ресурсы» рассматривается, как стратегическая и ориентирована на активную позицию личности в организации. Каждый человек должен отвечать за результаты своего труда и способствовать их достижению. В свою очередь, организация должна поощрять своих сотрудников.

Современный американский менеджмент базируется на трех исторических предпосылках: наличие рынка; индустриальный способ организации производства; корпорация как основная форма предпринимательства.

Корпорации имеют статус юридического лица, а их акционеры - право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих.

По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т. е. от власти. Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам. В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной структурной единицей.

Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление, которое заключается в разработке долгосрочной стратегии и в осуществлении управления в реальном масштабе времени.

В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению: участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха; создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих; разработка систем участия в прибыли; привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менеджмента. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

Японская модель менеджмента. Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха – умение работать с людьми. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы.

В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, т.к. быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире.

Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично – вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично – как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.

Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. Японская модель основывается на философии «мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда.

Основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений. Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы.

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «работоголики». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте.

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», который имеет специфическую систему стимулов и мотивов. Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников, поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда. Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы.

Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы. Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, которые решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими.

Знание соответствующих моделей ведения международного бизнеса чрезвычайно полезно при выходе компаний за пределы национальных юрисдикций базирования. В данной главе мы охарактеризуем способы проникновения компаний на зарубежные рынки, сделав акцент на экспортно-импортную модель международной предпринимательской деятельности, а также обратим внимание на лицензионную и инвестиционную модели международного бизнеса.

Способы проникновения компаний на зарубежные рынки и соответствующие им модели ведения международного бизнеса

Коммерческая деятельность может осуществляться в разных географических и функциональных измерениях. Предприниматель определяет свои предпочтения, оценивает финансовые и интеллектуальные возможности, характер действия внешних факторов. Возможности и риски, связанные с выходом на зарубежные рынки, являются основными критериями принятия решений. В том случае, если фирма имеет устойчивые конкурентные преимущества и стратегические перспективы для дальнейшего развития, а также благоприятные финансовые показатели на внутреннем рынке, целесообразность ее выхода за рубеж следует обосновать особенно тщательно. Если но данному вопросу принимается положительное решение, требуется исследование особенностей зарубежной страны и их соответствие возможностям и задачам фирмы. Правильный выбор компанией принимающей страны ведет к успешной реализации преимуществ и нейтрализации рисков интернационализации.

Вопросы практики

Сравнительная оценка уровня предполагаемого риска и операционных возможностей бизнеса на практике проводится с помощью метода Борга – Уорнера, который сводится к построению матрицы "возможности – риск", показывающей соответствие требований страны конкурентоспособности компании. С помощью данной матрицы фирма может:

• выбирать индикаторы и определять их стратегический вес;
• оценивать каждую страну с помощью статистически взвешенных показателей;
• строить диаграммы, показывающие сравнительное положение различных стран с точки зрения возможностей и риска;
• отображать на диаграмме варианты с неодинаковым размахом операций;
• показывать на диаграмме ожидаемые изменения в положении стран.

Следующим шагом интернационализации является выбор соответствующей модели выхода на внешний рынок. Логика данной процедуры показана на рис. 8.1, на котором представлены основные способы выхода фирмы на внешний рынок – экспорт, предоставление лицензии, прямое зарубежное инвестирование. Эти методы определяют основные модели международной деятельности: экспортно-импортная, лицензионная и инвестиционная. Сравнительный анализ преимуществ и недостатков данных моделей дан в табл. 8.1.

Таблица 8.1

Преимущества и недостатки различных способов проникновения на внешний рынок

Модель / способ проникновения	Основные преимущества		Основные недостатки
Экспортноимпортная модель / экспорт	Относительно низкий уровень финансового риска; возможность постепенного проникновения на рынок; сравнительно низкие политические риски		Уязвимость к торговым барьерам; транспортно-логистические риски; зависимость от местных посредников
Лицензионная модель /лицензирование			Ограниченный выход на рынок; зависимость от лицензиата, в том числе в части получения прибыли; вероятность появления нового конкурента в лице лицензиата; вероятность нарушения прав интеллектуальной собственности
Лицензионная модель / франчайзинг	Низкий уровень финансовых рисков; вход на рынок без больших затрат; получение информации о местных рынках от лицензиата; отсутствие тарифных и нетарифных ограничений; более жесткий контроль франчайзи по сравнению с лицензированием		Ограниченный выход на рынок; зависимость от франчайзи, в том числе в части получения прибыли; вероятность появления нового конкурента в лице франчайзи
Лицензионная модель / управленческие контракты	Возможность узкой специализации; концентрация ресурсов компании в зависимости от ее специализации; минимальные финансовые риски		Ограничение финансовых рисков договором; непреднамеренная передача партнеру опыта и методов работы
Лицензионная модель / строительство объектов под ключ	Возможность узкой специализации; концентрация ресурсов компании в зависимости от ее специализации; снижение рисков в связи с ограниченными сроками строительных работ		Строительные риски; финансовые риски, связанные с нарушением сметы строительства
Инвестиционная модель / прямые зарубежные инвестиции	Осуществление контроля над выполнением производственных операций; получение прибылей вследствие охвата больших рынков; отсутствие тарифных и нетарифных ограничений	Необходимость больших инвестиций; высокие политические риски; сложная система управления; неустойчивое национальное законодательство об иностранных инвестициях

Рейтинговая оценка моделей выхода на зарубежные рынки представлена в табл. 8.2. Для сравнения при построении данной таблицы взяты продукты и услуги, не обладающие особыми характеристиками. Оценка 3 является высшей, демонстрирующей лучшие показатели, оценка 1 – низшей.

Таблица 8.2

Модели выхода фирмы на внешний рынок

Оценка качества продукции, внедренной на рынок благодаря использованию разных моделей, определялась через сопоставление с принятым стандартом. Оригинальная продукция в наибольшей степени соответствует стандарту. Товар, выпущенный по лицензии, имеет, как правило, низкое качество по сравнению со стандартом, так как лицензиар не имеет права контроля над процессом производства. Продукция, произведенная на контролируемом зарубежном предприятии, более высокого качества, чем в предыдущем случае, так как инвестор заинтересован в соблюдении технологии изготовления продукта. Она, однако, хуже оригинальной из-за применения местных комплектующих и ресурсов, часто по объективным причинам не соответствующих стандартам. Цена экспортной или импортируемой продукции из-за необходимости преодоления торговых барьеров существенно выше других аналогов. Цена продукции, созданной в условиях инвестиционной модели, повышается из-за использования в процессе производства зарубежного оборудования и труда высококвалифицированных иностранных работников. Риски продавца существенно ниже из-за краткосрочного периода проведения операций купли-продажи и отсутствия интеллектуальных обязательств сторон. Инвестор рискует, прежде всего, отчуждением инвестиций. Лицензиар – нарушением прав интеллектуальной собственности. Таким образом, каждая модель имеет и преимущества, и недостатки. Все они востребованы вследствие разных предпочтений и целей предпринимателей.

• Сост. по: Черкашов Е. М. Международный бизнес: учеб. пособие. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2007. С. 145.

Американская модель.

Отказ от индивидуализма, переход к коллективным формам, стремление к продуманному риску

Высокая квалификация, способность к обучению. Перемещение в должности происходит быстро.

Тенденция перехода от узкой специализации к овладению несколькими смежными специальностями. Традиционные формы обучения и повышения квалификации.

Процесс принятия решений - Сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером; принимаются быстро, реализуются медленно.

Краткосрочный найм, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив - экономические факторы (деньги).

Характер проведения инноваций – революционный

Форма деловых отношений - контракты

Японская модель.

Умение работать в "команде", ориентация на коллектив, отказ от выпячивания собственного "Я", нежелание рисковать

Критерии к продвижению по службе - Жизненный опыт, хорошее знание производства. Медленное должностное продвижение

Специалисты широкого профиля, специальные требования и формы повышения квалификации: обязательная переподготовка; ротация места работы (должности); письменные отчеты о работе.

Процесс принятия решений - Снизу вверх, принятие решения по принципу консенсуса; решение принимается долго, реализуется быстро.

Пожизненный найм, переход в другую фирму считается неэтичным поступком. Главные мотивы поведения сотрудников характеризуются социально- психологическими факторами (чувством принадлежности к коллективу и др.).

Характер проведения инноваций - эволюционный

Форма деловых отношений – личные контакты

Европейская модель.

Характер решений - Индивидуальный

Преобладающие цели - Стратегические

Разграничение обязанностей и полномочий - Четкое

Специализация работников - Широкая

Ответственность - Индивидуальная

Приверженность работника - к фирме

Оценка и карьерный рост - Медленный

Разделяемые ценности - Индивидуальные

Отношение к подчинённым - Формальное

Обусловленность карьеры - Личные качества

Особенности:

стимулирование проф подготовки;

техническая подготовка менеджетров;

ответственность и большой объем полномочий; качество и инновации;

формализованный менеджмент(все в бумагах).

Российская модель(смешан модель)

Преобладающие цели Тактические

Оценка и карьерный рост Медленный

Идеал менеджера Лидер-сильная личность

Способ контроля По коллектив. Показателям

Обусловленность карьеры Возраст, стаж, коллективные достижения

В целом складывается такой облик русского менеджмента:

· Индивидуальная ответственность и направленность руководства и четкое распределение обязанностей;

· Превалирование корпоративных (в советские времена – государственных) интересов над личностью;

· Жесткая структура управления, медленная обратная связь. Модели управления России имеют смешанную модель вбирающую черты к индивидуализма поощрения и наказания,коллективизм(оценке труда,в отчетности) жесткая субординация,иерархичность,высокая степень централизации.

4. Менеджер и его роли в организации. Классификация ролей менеджера. Мастерство (навыки) менеджера. Требования к личностно-деловым качествам руководителя на государственной и муниципальной службе. Менеджер – член организации, осуществляющий управленческую деят-ть и решающий управленческие задачи. Менеджеры явл-ся ключевыми людьми в орг-ции. В организации менеджеры:- обеспечивают выпол-е организацией ее осн-го предназначения,- устанавливают взаимоотношение м/у отделами,операциями,сотрудниками,подразделениями,- разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющейся среде,- обеспечивают служение орг-ии интересами общ-ва и личности,- выступает основным информационным звеном м/у орган-ей и внешней средой,- несут формальную отв-ть за разв-ие деят-ти организации,- официально представляют организацию в церемональных мероприятиях. Роли менеджеров (Генри Минцберг): Роль – это набор представлений о поведении менеджера.

Генри Минцберг выделяет 10 ролей , кото­рые принимают на себя руководители в различные периоды и в различной степени. Минцберг указывает, что роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.

Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают его сферу взаимо­действия с людьми. Это роль главного руководителя, кото­рый традиционно выполняет обязанности правового и социаль­ного характера. Роль лидера делает менеджера ответственным за мотивацию подчиненных, а также за набор, подготовку кад­ров и сопутствующие этим аспектам вопросы. Обеспечивая ра­боту саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказыва­ют услуги, менеджер играет роль связующего звена.

Межличностные роли делают руководителя пунктом со­средоточения информации, что придает ему информационные роли, и превращает его в центр обработки информации. Посто­янно собирая разнообразные сведения специализированного для своей работы характера, поступающие как из внешней среды, так и изнутри организации, менеджер играет роль приемника информации. Менеджер, получая разнообразную информацию от внутренних и внешних источников, часть которой носит фак­тический характер, а часть требует обсуждения и интерпрета­ции для принятия решения, передает ее и играет роль рас­ пространителя информации. Передавая информацию для внешних контактов организации (путем публичных устных и письменных выступлений) по проблемам данной отрасли, отно­сительно планов и политики действий, а также результатов работы организации, менеджер играет роль представителя.

Исполняя межличностные и информационные роли, руко­водитель играет также роли, связанные с принятием решений:

Предприниматель изыскивает возможности улучшения, совершенствования деятельности как внутри самой организа­ции, так и за ее пределами и контролирует разработку опреде­ленных проектов.

Распределитель ресурсов отвечает за состав­ление и выполнение программ, бюджетов и графиков, связан­ных с координированным и рациональным использованием мате­риальных, людских и финансовых возможностей.

Устранителъ нарушений отвечает за корректировочные действия, когда орга­низация оказывается перед необходимостью серьезных измене­ний, вследствие нарушений выполнения стратегических и те­кущих программ действий.

Ведущий переговоры ответственен за представительство организации на всех значимых перегово­рах.

Все перечисленные 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от харак­тера деятельности конкретной организации.

Мастерство менеджера: Независимо от занимаемой должности эффективный рук-ль должен обладать тремя основными видами навыков:

концептуальными (познавательные способности чел-ка воспринимать орг-цию как единое целое, и в т.же время выделять взаимосвязи ее частей;обрабатывать поступающую инфр-ию;способности к планированию,стратегическое мышление, в большей мере необходимы менедж высш звена..представлять ее будущее, знать стр-ру, цели, стратегии),

коммуникационными(человеческие навыки)- (способности мен-ра к работе с людьми при их непосредственном участии, умение эф-но взаимодействовать в кач-ве члена команды. Обладающий развитыми чел. навыками мен-р мотивирует подчиненных к самовыражению, стимулирует их вовлеченность в деят-ть орг-ции)

техническими(специальные навыки), предметными знаниями (это спец. знания и умения, необходимые для выполнения раб. задач).

При оценке деловых и личных качеств изучаются качества руководителей, объединенные в следующие блоки: общая управленческая подготовленность, специальная профессиональная подготовленность, творческий потенциал, готовность к принятию решений, организаторские способности, коммуникативные качества, волевые качества, отношение к работе.

Критерии личностных качеств государственных служащих:

ответственность, исполнительская дисциплина;

самостоятельность, инициативность, способность к работе в условиях неопределенности и т. п.;

стремление к профессиональному развитию, степень обучаемости;

соответствие правилам служебного поведения;

способность к работе в команде;

навыки деловой коммуникации.

Для руководителей должны учитываться дополнительно следующие личностные качества:

лидерские качества;

эффективность руководства подчиненными.

Внешний вид, умение держать себя, поставленная речь, профессионализм, другие назвать

5. Должность, виды деятельности, полномочия руководителя в организации. Уровни и звенья управления. Линейные и функциональные руководители. Уровни государственного управления .

Должность - это штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления ею, характеризующийся совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника, выполняемыми ими трудовыми функциями, границами компетенции, правовым положением. Все эти характеристики являются производными от функций и особенностей подразделения. Частично они должны быть органически присущи именно данной должности, а частично относиться к разряду «прочих», входящих в круг общих функций подразделения, приходящихся на долю данной должности и поручаемых руководителем отдельно.

Руководитель имеет право и обязан реализовать основные полномочия:

правильно руководить всеми видами деятельности предприятия;

четко организовать работу и взаимодействие подразделений;

осуществлять организационно-технические мероприятия по совершенствованию управления производством, его структуры;

обеспечить экономное и эффективное использование материальных ресурсов,;

обеспечить выполнение коллективом производственных заданий,

повышение эффективности производства и качества работы;

требовать соблюдения трудовой дисциплины,

принимать необходимые меры к укреплению порядка и предотвращению потерь рабочего времени;

обеспечивать правильное применение принципа социальной справедливости;

учитывать мнения и предложения трудовых коллективов при принятии решений;

информировать коллективы о своей работе, принятых решениях и ходе их выполнения;

принимать решения по основным вопросам управления, производства и труда;

в пределах своей компетенции издавать приказы и другие акты,

отменять приказы руководителей производственных единиц, если они противоречат законодательству;

принимать в соответствии с трудовым законодательством на работу и увольнять с работы работников в пределах установленной номенклатуры,

применять меры поощрения и налагать взыскания на работников;

устанавливать компетенцию заместителей и других руководящих работников;

В структуре управления различают уровни и звенья управления.

Звено – это организационно обособленный, самостоятельный структурный орган или группа людей, объединенных общим видом деятельности (выполняемых функций), – например, бухгалтерия, кадровая служба и т. д. Количество звеньев на каждом уровне определяется исходя из оптимальных требований специализации.

Уровни управления – совокупность звеньев, находящихся на одном горизонтальном уровне, показывают последовательность подчинения органов управления. Количество уровней определяется исходя из оптимального соотношения централизации и децентрализации управления, а количество звеньев на каждом уровне – оптимальными требованиями специализации.

В составе руководителей выделяются два основных типа – линейные и функциональные.

Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения всего круга проблем. Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов экономических, юридических, технических и прочих служб. Но принимать решение должен именно он. Принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем должны быть полностью согласованы все позиции. Линейные по линии иерархии.

Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то в отношении всей системы он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела –линейным (в вертикальных иерархиях одним из функциональных руководителей является менеджер, ответственный за координацию отношений).

Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, за организацию работы по их реализации, а также за контроль исполнения.

Уровни государственного управления :

Федеральный

Региональный –местный …..МСУ не относится к ГУ

Организация как объект управления. Организационное управление и его виды. Законы и принципы организационного управления. Требования к организационному управлению. Особенности управления государственными и муниципальными организациями .

Организация - устойчивая группа лиц, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, экономических, правовых и других условий ради решения имеющихся проблем или достижения поставленных целей. Орг-ия хар-ся наличием ресурсов, зависимостью от внешней среды, зависимостью от внутренней среды, гориз-ым разделением труда (специализацией), верт-ым разделением труда (иерархией упр-ия), создание подразделений (структурой), необходимостью упр-ия.

Организационное управление - это специальным образом организованный вид управленческой деятельности по выполнению функций управления в организации, осуществляемый персоналом управления, наделенным для этого соответствующими полномочиями и ответственностью.

В тетради Орг упр-е-это процесс выработки решения,планирования,организ-я,мотивации,контроля,необходимый для постановки и достижения целей орг-ии.

Главная цель организационного управления заключается в обеспечении эффективного функционирования организации и оптимального решения стоящих перед ней задач. Продуктом управленческой деятельности являются управленческие решения и практические действия, необходимые для функционирования организации в требуемом режиме.

Организационное управление осуществляется посредством специализированных форм управленческого труда: проведения собраний, совещаний, индивидуального взаимодействия с сотрудниками, а также посредством нормативно-распорядительной документации (приказов, распоряжений, должностных инструкции, положений о деятельности, планов работы и т. п.).

Деятельность организаций подчиняется определенным законам.

Главным законом организации считают – закон синергии. Он гласит, что потенциал и возможности организации, как единого целого, превышают сумму его сумму потенциала и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимной поддержкой и дополнением (существует реальный выигрыш от объединения, который перекрывает потери, связанные с ограничением самостоятельности).

закон дополнения внутриорганизационных процессов и функций противоположно направленными. Например, разделение дополняется объединением, специализация – универсализацией, дифференциация – интеграцией, и наоборот. Это позволяет одновременно использовать выгоды тех и других процессов, а следовательно позволяет увеличит общий организационный потенциал.

закон пропорциональности. Он предполагает определенное соотношение между организацией и ее элементами, а также требует его сохранения при любых возможных изменениях. Например, при раздутых штатах работники слоняются без дела и мешают друг другу, в тоже время при нехватке персонала организация бывает не в состоянии выполнить даже текущую работу. В том и в другом случае возникают экономические потери, которые при разумном подходе можно избежать.

закон композиции, выражает следующие требования: цель элемента организации (подсистемы) одновременно является одной из подцелей деятельности всей организации.

закон развития - каждая организация стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

закон самосохранения. каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для этого весь свой потенциал (ресурс).

закон организованности (информированности) , гласит, что в организации не может быть больше порядка, чем у ее участников имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им предпринимать осмысленные решения.

закон необходимого разнообразия, который позволяет обеспечивать устойчивость и гибкость организации, возможность адекватно отвечать на любые внутренние и внешние воздействия и в нужный момент соответственно противодействовать им.

8. закон онтогенеза. В соответствии с ним любая организация проходит в своем развитии следующие фазы жизненного цикла: становление, развитие и угасание.

В соответствии с перечисленными законами развиваются все виды организаций. По тетр: 1) по степени сосредоточенности власти и распределение ответ-ти:-централизованное,-частично централизованное,-децентрализован-ое(разделение полномочий);2)по взаимод-ю системы «внешней средой»-упр-е в конфлик-ой ситуации,-упр-е не конфликтное;3)по характеру проблемных ситуаций.- упр-е хорошо формализуемыми проблем(напр.нехватка кадров),-упра-е не формализуемыми проблемами,-упр-е слабо формализуемыми проблемами.4)по значимости и по следствием управл-их решений выделяют:-оперативное(по преодолению текущих проблем)-тактическое(среднее,нижнее звено-проблемы среднесрочного хар-ра 2-3 года)-стратегическое(высшее звено).5)по объекту управ-я-внутр-внеш.6)в зависимости от количества шагов принятия решения-одношаг-е и многошаг-ое.7)по характеру факторов принимаемых в расчет-детерминированное т.е определенное-стокостическое.8)по сути управ-щих воздействий:-ресурсно-распорядительное-когда ресурсы зафиксированы-маргинальное с внутр средой-смешанной.9)по частоте появления проблемных ситуаций:-управ-е уникальными(редкими)ситуациями-упр-е повторяющимся ситуациями.и тд задача ОУ-это достижене цели орган.системы.управл-носит целенаправленный хар-р.Универсальные организационные законы действуют не изолированно, а во взаимосвязи.

Среди основных требований, предъявляемых к управлению организационными системами, отмечают

Устойчивость - способность системы сохранять некоторое свое качество в процессе управления, несмотря на оказываемые влияния как со стороны, так и изнутри. Это достаточное условие эффективности управления. Она обеспечивается с помощью: технических средств (техническая составляющая); средств интеллектуального характера, например, организации труда (функциональная составляющая).

Оперативность - свойство процесса управления укладываться в обозначенные сроки. Она обеспечивается: ясностью целей и реальностью поставленных задач; полной и своевременной информацией о состоянии системы, ходе процессов; гибкостью процесса, возможностью быстро адаптироваться; регламентированием процесса; параллельным выполнением отдельных частей процесса; контролем за процессом; достаточным объемом и качеством необходимых ресурсов.

Гибкость - способность быстро адаптироваться, приспосабливаться к изменяющимся условиям. Это необходимое, но недостаточное условие эффективного управления. Она обеспечивается: повышением уровня управляемости процессов, гибкостью структуры системы; информативностью процесса; восприимчивостью процесса к влиянию субъекта управления; оперативностью процесса, альтернативными вариантами реализации процесса, интервальностью значений процесса и его отдельных стадий.

Непрерывность - отсутствие пауз и перерывов между последовательными стадиями процесса. Это необходимое условие эффективности управления. Между требованиями к организационному управлению и к системе управления в целом нет однозначного соответствия.

Управление государственными и муниципальными организациями имеет свои особенности в зависимости от различий в организационно-правовой форме предприятий, целях их создания и специфики хозяйственной деятельности(это орг бюрократ.типа). При этом методы управления , используемые органами власти, варьируются в широком диапазоне от непосредственного контроля и регулирования деятельности организации (что выражается в бюджетном финансировании, установлении заказов и заданий, цен и тарифов, нормативном распределении доходов, изъятии свободного остатка прибыли в бюджет, полной подотчетности) до практически отсутствия воздействия, кроме возможности использования права вето по узкому кругу вопросов организационного характера (акционерное общество, где государство имеет золотую акцию).Жесткие, низкоадаптивные, не смотря на реформы, высокая степень иерархии. Особ г и м организации…бюрократическая структура(стиль руководства директивный); иерархичность,жесткость планов.