Разработка структуры организации. Различные типы организационных структур. Анализ организационной структуры управления предприятием и разработка предложений по ее совершенствованию Разработка организационной структуры управления предприятием

Организационно-управленческая структура любой организации обязательно включает в себя звенья управления и функциональные связи - уровни соподчинения между звеньями управления. Организационно-управленческая структура включает в себя все основные службы (департаменты, управления) и подразделения служб (отделы, рабочие группы), которые непосредственно координируют всю текущую деятельность предприятия

В коммерческих организациях традиционно различают три уровня управления:

Высший (собственники, совет директоров, коллегиальный и единоличный орган управления);

Средний (руководители служб);

Низший (руководители подразделений служб).

Вместе с тем некоторые основные принципы построения организационно-управленческих моделей могут быть использованы в подавляющем большинстве организаций и групп. В частности, организационно-управленческая структура организации должна быть:

Простой (без лишних элементов - управленческая структура должна всегда отвечать тем функциям и задачам, ради управления которыми она создана);

Понятной собственникам;

Практически реализуемой, чтобы благодаря ей управление было эффективным.

Таким образом, при формировании в организационном проекте создания группы или отдельной организации собственникам прежде всего необходимо:

Выбрать тип организационной структуры управления (либо линейно-функциональную, что более предпочтительно, по мнению автора, для российских условий; либо дивизиональную);

Выбрать тип управленческих отношений (явный, или неявный, или сочетание обоих типов);

Четко определить состав всех звеньев управления (высшего, среднего и низшего звена);

Четко определить состав, структуру и задачи всех основных служб в холдинге (производственный, коммерческий департаменты, департамент логистики и т.д.);

Составить применительно к условиям своего бизнеса с учетом его индивидуальной специфики примерное максимально детализированное организационно-штатное расписание.

Приведенные выше механизмы построения организационно-управленческой структуры являются примерными и всегда требуют анализа и учета особенностей конкретной специфики организации.

Структура предприятия или его организационная схема должна показать: кто и чем будет заниматься, как все службы будут друг с другом взаимодействовать и как их деятельность намечается координировать и контролировать. Поскольку из-за организационной неразберихи нередко терпят крах даже самые многообещающие проекты, такого рода информация также интересует инвесторов. Подробный ответ на возможные вопросы можно вынести в предложения к бизнес-плану, включив, например, перечни служебных обязанностей ваших будущих работников.

Для построения организационной структуры управления необходимо иметь следующие данные:

Расчет числа уровней управления;

Расчет необходимой численности персонала;

Типовые структуры управления и правила их выбора.

При организации бизнеса всегда первоначально можно выбрать самую простейшую организационную структуру, а затем, со временем, если возникнет необходимость, можно перейти на более сложную.

Управленческий коллектив - это один из самых существенных факторов успешной деятельности. Инвестор всегда придает огромное значение управленческой команде - ведь именно она принимает все жизненно важные решения для предприятия. Итак, акцентируйте внимание на:

· организаторских способностях;

· планировании;

· контроле;

· управлении.

В управленческом коллективе необходимо гармоничное сочетание поведенческих, технических и концептуальных особенностей. Ведь именно они проявляются при организации производства, поставках продукции или предоставлении услуг. Управленческая команда должна обладать и развивать в себе навыки и способности в маркетинговой и финансовой деятельности, в организации производственных процессов. Поэтому обязательно отразите все сильные стороны управленческой команды, сделав на этом акцент в бизнес-плане. Предприятие, имеющее строго формализованную структуру управления, обладает большими возможностями, чтобы заработать капитал и достичь поставленных целей за довольно короткий промежуток времени. Если управленческий коллектив не компетентен в какой-то области, то необходимо предусмотреть повышение квалификации. Разработайте формализованную организационную схему. Для малых и средних предприятий наиболее оптимальной будет разработка не очень масштабной организационной схемы. Определите руководителей по всем уровням управления предприятием, их место и роль в бизнесе. Используйте схему, чтобы задействовать в нее весь управленческий персонал, четко очертив его круг ответственности.

В случаях, когда невозможно своими силами реализовать часть каких-либо обязанностей, выделите этот блок из схемы и наймите по контракту профессионалов, специализирующихся в данных областях.

При описании управленческой команды вам помогут следующие вопросы:

Опишите должности руководителей высшего звена управления;
- опишите роль, функции, ответственность и обязанности каждого руководителя;
- кто является консультантом проекта и по каким областям деятельности (если есть);
- автобиографии основных руководителей предприятия;
- какие руководящие должности понадобятся в будущем.

Целесообразно в этом разделе осветить и вопросы оплаты и стимулирования труда персонала, например, будете ли применять систему участия в прибылях или намечаете использовать иные формы материального стимулирования.

Важным в бизнес-плане является и подраздел «Персонал», где речь идет о том, с как планируется наладить работу сотрудников предприятия. При этом отправной точкой должны быть квалификационные требования, т.е. необходимо указать, какие именно специалисты (какого профиля, с каким образованием, каким опытом) и с какой заработной платой понадобятся для успешного ведения дел.

В том случае, если часть персонала уже нанята, необходимо дать о своих сотрудниках краткие биографические справки, делая упор на имеющуюся квалификацию, прежний опыт работы и его полезность для предприятия.

Первым шагом при подборе персонала является кадровое планирование, которое базируется на данных об имеющихся рабочих местах, об их численности и структуре с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей и т.п. Во многом эффективность работы коллективов предприятий зависит от правильного привлечения персонала. Планирование привлечения персонала позволяет ответить на вопрос: «Как можно с перспективой на будущее удовлетворить фактическую потребность в кадрах?»

Определение потребности в кадрах представляет собой начальный этап кадрового планирования, т.к. невозможно эффективно скомплектовать высококвалифицированный штат сотрудников, не зная, какая численность необходима. Ошибки на этом этапе могут дорого обойтись предприятию:

Недостаток трудовых ресурсов может привести к уменьшению объема выпуска продукции и услуг, в результате чего покупатели перейдут к другим производителям.
- избыток рабочей силы повлияет на неоправданное увеличение затрат на заработную плату и последующее сокращение персонала.

Обычно для выявления потребности в трудовых ресурсах в конкретном подразделении принимают участие их руководители. На этом этапе происходит оценка наличных ресурсов, которая заключается в установлении количества людей, выполняющих конкретные операции, и качества их труда. Далее разрабатывают прогноз численности персонала в соответствии со стратегическими и краткосрочными планами предприятия. При этом необходимо определить спрос на рабочую силу на данном предприятии.
Решая задачу детального планирования численности персонала, применяют четыре основных метода:

1. На основании трудоемкости продукции, выполненных работ и оказанных услуг (для определения численности основных рабочих, в единичном и серийном производстве, отдельных специальностей вспомогательных рабочих, ИТР и служащих):

Ч п = Т п /(К вн Ф рв) ,

Где Тп - трудоемкость производственной программы за календарный период, нормо-час. (определяется на основе существующих норм времени на отдельные работы и планируемого объема выполнения работ в натуральном выражении);

Квн - коэффициент выполнения норм;

Фрв - действительный фонд рабочего времени одного работника за тот же самый календарный период (время, которое может отработать за календарный период с учетом установленной законом продолжительности рабочего дня и планируемых потерь рабочего времени).

2. По числу имеющихся рабочих мест (планируют численность основных рабочих в поточном производстве, вспомогательных рабочих и иногда линейных руководителей производственных подразделений):

Ч п = К рм К см,

Где Крм - имеющиеся число рабочих мест;

Ксм - коэффициент сменности работы рабочих мест.

3. По нормам обслуживания (для планирования численности основных, вспомогательных рабочих, МОП, служащих и пр.):

Ч п = К оо /Н о,

Коо - число обслуживаемых объектов;

Но - норма обслуживания, количество объектов одновременно обслуживаемых одним специалистом.

4. По нормам численности (для основной части ИТР и руководителей):

Ч п = = K ур Х a У b Z c ,

Где К ур - коэффициент, учитывающий уровень автоматизации управленческого труда;

X, Y, Z - величина фактора, влияющего на численность специалистов;

а, b, с - показатели степени.

Значения всех параметров в приведенной формуле определяется статистическим путем по каждой отдельной группе специалистов. После того, как определили требуемую численность персонала, можно приступать к выполнению второго этапа – набору и отбору кадров. Ведь от того, как проведен набор, и какой персонал отобран для дальнейшей деятельности предприятия, зависит дальнейшее управление кадрами. Для того, чтобы нанять соответствующих работников необходимо детально представлять, какие задачи будут перед ними стоять и какие функции им придется выполнять. На предприятии для каждой должности и специальности разработаны должностные инструкции, которые представляют собой перечень основных обязанностей, теоретических знаний, практических навыков и прав работника, а также условий, необходимых для их выполнения. Любой работник должен быть ознакомлен с этой инструкцией и соответствовать ее положениям. Научно обоснованный набор персонала происходит за счет формирования модели рабочего места рабочих и служащих, которая включает:

1. Кадровые данные: листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристика, автобиография, копия документа об образовании

2. Опыт работника: жизненный, производственный, государственный, общественный

3. Профессиональные знания по конкретным учебным дисциплинам

4. Профессиональные навыки и умения

5. Личностные качества: моральные и деловые

6. Психология личности: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация

7. Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояния здоровья

8. Уровень квалификации: специальность, образование, повышение квалификации

9. Служебная карьера: оценка потенциала работника и его заинтересованности в росте

10. Организация труда: помещение, транспорт, технические средства, подчиненные

11. Оплата труда

12. Социальные блага и гарантии

В процессе поиска и отбора работников специалисты из отдела кадров создают необходимый резерв кандидатов на должности и специальности. Пополнение кадров происходит за счет:

· внутренних резервов, в т.ч. перераспределения заданий, перемещения работников в рамках предприятия или дополнительной работы и т.п.;

· внешних источников, из которых подбирают новых работников.

Большинство предприятий предпочитает проводить набор среди своих сотрудников. Но это может пригодиться, если вы уже работаете на рынке и бизнес-план пишете под новый проект.
Теперь, когда Вы набрали персонал, необходимо зафиксировать его количество в документе, представленном ниже:

Таблица №7 Организационно-штатное расписание

Кроме перечисленных моментов данного раздела бизнес-плана, сюда можно отнести вопросы установления трудовых правоотношений.

Юридическое оформление трудовых отношений в создаваемой организации, отражаемое в организационном плане, должно включать:

Разработку шаблона (стандартной формы) трудовых договоров;

Порядок подписания трудовых договоров и должностных инструкций;

Юридическое оформление мер по соблюдению трудового распорядка и трудовой дисциплины в формирующейся организации или группе;

Юридическое оформление мер по предотвращению трудовых конфликтов (например, забастовок);

Проработку вопроса в отношении возможности создания профсоюзов работниками и выработку адекватных мер взаимодействия с ними;

Юридическое оформление вопросов по технике безопасности всех сотрудников;

Юридическое оформление договоров материальной ответственности сотрудников;

Юридическое оформление процедур найма и увольнения персонала.

Как показывает практика, трудовые споры хотя и не являются столь важными по сравнению с общепроизводственными глобальными вопросами, однако пренебрежение трудовым законодательством может довольно негативно сказаться на внутрифирменных межличностных отношениях. Это в значительной степени только подорвет деятельность организации, а не укрепит ее.

Похожая информация.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ГОУ СПО ТВЕРСКОЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ КОЛЛЕДЖ

Реферат

По дисциплине «Менеджмент»

На тему «Разработка структуры организации. Различные типы организационных структур»

Группа: 43-ТОА-07

Студент: Музалев Г.В

Преподаватель: Зверькова Л.П

Введение

Разработка структуры управления

Типы структур управления организациями

Литература

Введение

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается

в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми

подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-

организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение

структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между

всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности

между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает

функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается

в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов

с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке.

Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных

подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед

фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий

на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за

деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Проблема совершенствования организационной структуры управлении предполагает

уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя

и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и

информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение

эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установлен четких

взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределен между ними

прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к

совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим

разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К

ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности

фирмы (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль фирмы

(специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры

изделий различных отраслей); характер монополистического объединения

(концерн, финансовая группа).

1. Разработка структуры управления

1.1. Проектирование организационной структуры.

При проектировании организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом требовалось выполнить следующие условия:

· решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;

· все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

· на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении.

В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед фирмой задач, проектирование структуры базируется на стратегических планах организации.

Однако в этом вопросе нет единого мнения. Некоторые авторы относят выбор структуры к стратегическому планированию, однако Альфред Чандлер сформулировал свой ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру» Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2001 - 189 с. Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии.

Согласно классической теории организации, структура предприятия должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования.

2.2. Методы проектирования структур

Проектирование структур управления сочетается в себе как тхнологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психилогическме характеристики и связи.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представленна в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности.

Существуют взаимодополняющие методы Дейнеко О.А. Методологические проблемы науки управления производством. - М.: Наука, 1970:

1. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

2. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

· Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

· Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей;

· Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов.

4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

· математико- кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

· графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей.

· натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях.

· математико-статистические модели зависемостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего иследования.

1.3. Процесс формирования организационной структуры

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 2002 - 275 с.:

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет приципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы.

Разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, рвспределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурые единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

2.Типы структур управления организациями

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями:

бюрократический и органический. Они построены на принципиально

различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их

рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую

концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале

XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель

рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие

системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений

на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об

"организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям,

так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные

положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности

квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется

и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность

выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными

лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными

требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность,

ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом

концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и

организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания

по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места

для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное

отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей

общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в

крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать

слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.

Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать

труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном

производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте

современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего,

что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей,

каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая

непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль

скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на

высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением

"спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который

рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью

управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.

Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их

развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате

возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью

в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно

недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель

которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие

необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход

отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и

работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта

модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость

организации к объективным требованиям реальной действительности.

Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип

организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая

руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает

находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит

дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее

принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более

высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в

качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили

существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип

структуры управления. Речь идет о следующих чертах.

Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на

Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении

проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на

единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития

организации.

В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи

между деятельностью каждого индивида и миссией.

В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их

должностями, а характером решаемых проблем.

В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации

прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений

внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда,

повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной

подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению

участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения

уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют

функциональную обособленность, развивают информационные технологии,

радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями

(вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются

партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь

в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока

немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления

получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые

Организации ... Существуют два типа целей: ... различными менеджерами, на различных уровнях организационной ...

Понятие организационных структур и типы организационных структур управления

Реферат >> Менеджмент

Развития организационных структур Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов... различных типов организационных структур . Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях ...

Организация процесса планирования на предприятии

Реферат >> Экономика

Планирование.С точки зрения организационной структуры предприятия:1. Общее планирование... включать следующие мероприятия:1. Разработка новых возможностей фирмы;2. ... ЦЕЛЕЙ. Организации различных типов ставят перед собой и различные цели. Так, организации , ...

Организация структуры управления маркетингом

Реферат >> Маркетинг

Маркетингом обусловливает появление различного типа организационных структур управления маркетингом. ... продуктовой организации структуры управления маркетингом является организационная структура , ... задачи маркетинга, а за разработку и реализацию стратегий и...

Решение об организационной структуре принимается руководством высшего звена, а проектирование структуры базируется на стратегических планах организации.

Организационное планирование включает следующие этапы:

1. Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности.

2. Установление соотношения полномочий различных должностей.

3. Определение должностных обязанностей.

Процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами, называется департаментализацией.

При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали и вертикали. Другими словами, какие задачи должна решать каждая структурная единица и в, каком элементе иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения. , Организации, в которых руководство оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важнейших решений, - централизованные.

Организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления,- децентрализованные, Управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в, конкретных областях деятельности.

Любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь по сравнению с другими организациями в зависимости от степени делегирования полномочий.,

Все многообразие структур организаций можно разбить на две большие группы:

1. Бюрократические структуры,

2. Адаптивные (органические) структуры.

Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала.

Простейшим вариантом бюрократической структуры является, функциональная (классическая или традиционная). Она создается в результате объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций. В этой структуре прежде всего уделяется внимание эффективному выполнению функций внутри подразделений, а не обеспечению конечного? результата.

Важнейшие функциональные блоки компании - это отделы производства, маркетинга и финансов. На схеме 7 дан пример организации» построенной по функциональному признаку. Такая структура имеет определенные преимущества: специалисты обладают высокой квалификацией. Это наиболее эффективная форма организации "груда для выполнения простых операций, которые не требуют частых контактов между разными службами для принятия решений или постоянного изменения в работе.

Схема 7 Структура организации, построенной по функциональному признаку

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях, для обеспечения всего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Эта структура не подходит для организаций, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими характеристиками, а также в случае, если требуются многочисленные контакты по «горизонтали», т. е. между функциональными отделами.

К структурам бюрократического типа относят и дивизиональную структуру. При такой структуре деление организации на блоки происходит:

1) по видам товаров и услуг;

2) по группам покупателей;

3) по географическим регионам.

Здесь в качестве основного структурного элемента выделяется не функциональная служба, а полностью автономное в хозяйственном отношении производственное отделение, выпускающее определенный вид продукции. На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство, сбыт более или менее однородной продукции. В них формируются и аппарат управления, и производственные подразделения.

Этот подход способствует повышению гибкости производства и оперативности в управлении. Однако этот подход неизбежно приводит к дублированию функций управления в каждом отделении.

Организационная структура может строиться с ориентацией на потребителя в том случае, если группы потребителей значительно различаются. Например: издательство может иметь следующие подразделения:

Литература для взрослых;

Юношеская литература;

Детская литература.

Схема 8 Структура организации, построенная по продуктовому принципу.

Региональная (географическая) структура используется, если деятельность организации охватывает большие географические территории, и облегчает решение проблем, связанных со спецификой местного законодательства, обычаями и нуждами потребителей.

В усложняющихся рыночных условиях, когда факторы внешней среды меняются очень быстро, организации, используя бюрократические структуры, не имеют возможности эффективно реагировать на происходящие изменения. Более гибким типом организационных структур являются адаптивные структуры. Разделяют два типа адаптивных структур: проектные и матричные.

„Проектные организационные структуры - это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи. Смысл их состоит в том, чтобы в одну команду собрать самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Назначается руководитель проекта, который концентрируется исключительно на нем. Когда проект завершен, команда распускается. Под проектом понимается любой процесс целенаправленных изменений, например, модернизация производства, освоение новых изделий и технологий, строительство объектов и т.п. Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для организации функциональную структуру.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть сделана та или иная работа.

Преимуществами матричной организационной структуры! являются ее гибкость, которая отсутствует в функциональной структуре, большая возможность координации работ.

Недостатки такой структуры - сложность организации, подрыв принципа единоначалия, что может привести к появлению внутриличностных конфликтов (человек не знает, чье распоряжение выполнять).

Под организациями конгломеративного типа понимают организации, у которых в различных отделениях наблюдаются различные структуры: функциональная, продуктовая, матричная и др.

Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители более низших рангов лишь помогают им в этом, обеспечивая их необходимой информацией и предлагая одновременно свои предложения по поводу структуры отдельных подразделений. Задача руководства организации заключается в том, чтобы использовать ту структуру, которая наиболее соответствует целям организации и наилучшим образом позволяет взаимодействовать с внешней средой.

Структура организации определяет структуру управления ею. Структуру управления организацией можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, так как между участниками управленческого процесса распределяются задачи и функции управления, следовательно, права и ответственность за их выполнение. От того, насколько правильно она построена, зависит эффективность воздействия управляющей системы на управляемую. Структура управления представляет собой упорядоченный набор связующих ее элементов. Элементами структуры выступают отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. Структура аппарата управления дает представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали). Управленческую структуру обычно изображают в виде схемы. Если на схеме, помимо структурных, отражены и производственные подразделения и их взаимосвязь, то она представляет собой организационную структуру предприятия.

Горизонтальные связи в структуре управления носят характер согласования и, как правило, являются одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, которые необходимы при наличии иерархичности управления (наличии нескольких уровней управления). Помимо этого, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.«. яйцами, которые полностью отвечают за деятельность организации или ее подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Можно выделить следующие основные структуры управления:

· Линейная;

Линейно-функциональная (штабная);

Матричная.

Линейная организационная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Линейная структура носит такое название потому, что все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отношении непосредственно линейного подчинения к руководителю следующего более высокого уровня; складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали. При таком построении в наибольшей степени соблюдается единоначалие (когда одно лицо сосредоточивает в своих руках руководство всей совокупностью операций подразделения) и единство распорядительства - передача обязанностей для исполнения команд каждому из звеньев одного уровня только от одного начальника.

Эта структура наиболее простая, ее преимущества:

В четкой системе взаимных связей, следовательно, четкости и оперативности управления;

В явно выраженной ответственности.

Однако линейная структура управления, как правило, четко функционирует при решении стабильных задач, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. В ней отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений.

Линейная структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства большие, круг решаемых вопросов возрастаем линейная структура становится неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.

С ростом фирмы у ее руководства возникает необходимость в привлечении специальных экспертов. Это -могут быть эксперты при президенте фирмы - советники, референты, юридические службы, службы охраны труда, независимые контрольные органы. Если они подключаются к работе фирмы, ее структура становится линейно функциональной (штабной). Она включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями или исполнителями, а лишь помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления силами штата специалистов по отдельным функциям. ч

В чистом виде штабная структура включает штабных помощников при высших менеджерах крупных фирм и организаций. К чисто штабным подразделениям относятся например, отделы координации и анализа, группа планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба.

При этой структуре функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним, что способствует более конкретному решению вопросов. Однако нагрузка на линейного ру ководителя резко увеличивается. Он должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными дедразяедениямй. Они воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды.

Линейно-функциональная структура используется организациями во всем мире. Многолетний опыт их использования показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет редко меняющиеся задачи и функции. Ночем крупнее производство и разветвленнее аппарат; управления тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдаются плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

Рассмотренные виды структуры управления являются традиционными и относятся в иерархическому типу структур {или бюрократическому). Принципы их построения были сформулированы еще в начале XX века. В современных условиях изменение внешней и внутренней среды фирм отличается большой динамичностью, сами проблемы и их решение усложняются. Все это делает традиционные структуры управления, в которых достижение цели тормозится из-за задержек необходимых решений на разных уровнях иерархии, неэффективными.

Практика управления выработала гибкие (адаптивные) структуры, которые способны сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться ж новым условиям. Такой Структурой является матричная. Она используется на предприятиях многоцелевой деятельности. Создается специальный орган по управлению целевой программой или проектом линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления. О матричной организационной структуре было сказано ранее.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере завесит от тоге, в какой степени руководители проекта обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, чт говорит об их эффективности.

Новыми разновидностями проектной и матричной структур, включающими их положительные свойства, являются грувиовые (бригадные), венчурные, инновационные внутрифирменные структуры.

Название «бригадная» форма организации обычно соотносится с производством. Она представляет собой рабочий центр, имеющий «ячеистую» структуру. В обычном производственном центре работы вьпполняются в конвейерном режиме на основе функционального разделения труда (обработка, сборка и т.д.). Каждый работник в зависимости от своей специализации выполняет один или два вида операций. При ячеистом построении рабочего центра необходимый набор техники сосредоточен в одном месте, вся бригада принимает участие в производстве продукта от начальной до конечной стадии. Достоинства этой структуры производства:

Работник участвует в производстве си начала и до конца»

Он овладевает различными навыками и профессиями;

Эффективность, так как. сокращается время да перемещение из. одного цеха в другой;

Более оперативно решаются проблемы.

Разновидностью групповых организационных структур

являются так называемые бизнес-центры. Они особенно часто используются в американских корпорациях («IBM», «Дженерал моторе» и др.). Как правило, такие команды насчитывают от 5-7 до 20-25 человек* несут полную ответственность за достижение поставленных целей, полностью распоряжаются выделенными под проект финансами. Главная задача этих групп - получение прибыли.

Следование принципу инноваций в менеджменте является важнейшим условием выживаемости фирмы в конкурентной борьбе и ее эффективной деятельности. Инновационные структуры в крупных фирмах имеют несколько разновидностей в зависимости от значимости разрабатываемых проектов, их сложности, щелевой направленности, а также от степени формализации и самостоятельности деятельности.

Примером может являться отдел разработки нового продукта (новой технологии). Это по существу вид проектно-продуктовой структуры. Отдел создается для разработки нововведення имеющего стратегическое значение для фирмы. Формально он относится к функциональному отделу, профилю которого он соответствует. Но разработки в инновационном подразделении не включаются в план работы отдела, под чьей крышей он находится. Он подчиняется непосредственно штаб-квартире корпорации.

Говоря о структуре организации и структуре управления ею, следует помнить, что нет какой-либо идеальной структуры. Условия работы организаций различны, и эффективно действующая структура в одной организации совершенно может не подходить для другой. Структура управления связана с ключевыми основаниями организации - ее целями, механизмом функционирования, людьми, культурой корпорации; стратегией в данный период. Стратегия не остается неизменной на протяжении всего времени существования организации. Поэтому и организационная структура претерпевает изменения, а менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание формированию структур, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Похожая информация.

Гостиницы и рестораны - это не только важнейший вид предприятий экономической деятельности, но и сложная организационная структура, характеризуемая распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными работниками.

Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Рисунок 3 - Схема организационной структуры управления гостиницей по отделам

Для начала стоит сказать, что была выбрана дивизионная организация структуры управления . Выбор пал именно на неё, потому что она подразумевает чёткое распределение обязанностей между отделами и их подразделениями. То есть, каждая составляющая иерархии будет выполнять свою определённую функцию, не занимаясь делами других составляющих. Есть ещё несколько преимуществ такой организации структуры организации управления:

· Так как разрабатываемая гостиница будет рассчитана на 50 номеров, то такая организация лучше всего подходит для гостиницы с большим номерным фондом.
· Такая организация будет обеспечивать большую гибкость и более быструю реакцию на экономические изменения, влияющие на деятельность будущей гостиницы.
· Благодаря этой организации будут формироваться тесные связи между гостиницей и клиентами.

Теперь переходим к рассмотрению каждой составляющей структуры гостиницы.

1. Финансовый отдел
2. Отдел службы приема и размещения
3. Отдел кадров
4. Маркетинговый отдел
5. Отдел безопасности и обеспечения
6. Ресторан

Организационная структура управления складывается из состава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлена прежде всего на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

Рисунок 11 - Схема должностного состава гостиницы «Queen»

1. Начальник отдел кадров
1.1 Секретарь
2. Главный бухгалтер
2.1 Кассир
3. Управляющий отдела защиты и обеспечения
3.1 Охранник (2)
3.2 Техник
3.3 Старшая горничная
3.3.1 Горничная (2)
4. Директор ресторана
4.1 Шеф-повар
4.1.1 Повар (2)
4.1.1 Помощник повара (2)
4.2 Помощник управляющего
4.2.1 Менеджер ресторана
4.2.1.1 Администратор зала
4.2.1.2 Официанты (4)
4.2.2 Менеджер бара
4.2.2.1 Бармен (2)
5. Управляющий службой приема и размещения
5.1 Менеджер по бронированию (2)
5.2 Регистратор (2)
6. Управляющий по маркетингу и продажам
6.1 Менеджер по продажам
6.2 Менеджер по закупкам
6.3 Менеджер по связью с общественностью

Каждый из сотрудников гостиницы должен выполнять свои задачи и обязанности для слаженного функционирования предприятия. В противном случае могут возникнуть сбои в процессе производства и оказания услуг, что приведет к краху системы.

Генеральный директор гостиничного предприятия

Основные функции. Обеспечение руководства всеми сторонами хозяйственной деятельности гостиничного предприятия в соответствии с установленным стандартом в рамках направлений, определяемых финансовым и производственным планом.

1. Назначает и поощряет способных руководителей отделов, проявляя заботу о том, чтобы эти руководители, в свою очередь, готовили собственные кадры компетентных работников.
2. Несет ответственность за утверждение бюджета гостиничного предприятия, охватывающего все стороны деятельности, в сотрудничестве с главным бухгалтером-контролером гостиницы.
3. Руководит деятельностью гостиничного предприятия с наибольшей эффективностью с тем, чтобы достичь максимального объема оказываемых услуг и получения прибыли в соответствии с разработанными планом и сметой.
4. Несет ответственность за принятие всеобъемлющего плана гостиничного предприятия по маркетингу и за проведение в жизнь стратегии реализации продукции наряду с планом рекламной деятельности и связями предприятия с отдельными лицами или общественными организациями.
5. Проводит в жизнь и придерживается единой политики организации труда и других приемов, относящихся к эффективным операциям гостиницы, включая эксплуатацию, программы сбыта, противопожарную безопасность, повышение квалификации кадров, стандарты качества и др.
6. Периодически проверяет и оценивает техническое состояние гостиничного хозяйства и, используя профессиональный опыт, контролирует выполнение плана, направленного на обеспечение максимальной эффективности работы и удовлетворение спроса гостей.
7. Выполняет и пересматривает планы подготовки и повышения квалификации всех сотрудников с целью обеспечения высокого уровня обслуживания, воспитания высоких моральных принципов у работников гостиницы, содействует укомплектованию гостиницы кадрами.
8. Выступает в качестве непосредственного представителя компании, помогает укреплению и расширению связей с соответствующими кругами, способствуя созданию высокого имиджа своей компании.
9. Несет ответственность за поддержание связей с представителями других компаний, информирует их о состоянии дел в гостинице и перспективном планировании.
10. Отвечает за результаты по расходам и прибыли гостиничного предприятия, сохранение и повышение стандартов качества, за соответствующие изменения, подготовку и контроль кадров гостиничного предприятия.

Начальник отдела маркетинга

Основные функции. Планирование, руководство и контроль подготовки, расширения и реализации программ маркетинга с целью осуществления продажи гостиничных номеров и услуг при получении максимального уровня доходов и прибылей. Руководит и контролирует деятельность высококвалифицированного персонала и работников отдела маркетинга, организацию и обслуживание конференций, групповых встреч и банкетов. Обязанности:

1. Занимается планированием, разработкой маркетинга и программ организации маркетинга, нацеленных на расширение сбыта и рекламирование средств размещения и услуг, при этом поддерживает тесные деловые контакты с Генеральным директором и с отдельными административными или общественными организациями, обеспечивая, таким образом, соответствие гостиничного маркетинга, рекламных программ местным и корпоративным целям по вопросам объема сбыта и прибыльности.
2. Организует, руководит и контролирует поступление заявок от различных местных, региональных, государственных социальных, политических, промышленных, корпоративных и религиозных групп посредством внешних и личных контактов, разговоров по телефону и переписки в целях их стимулирования и резервирования гостиничных номеров, мест для проведения совещаний, конференций, банкетов или других любых мероприятий при получении максимальных прибылей, следуя при этом стандартам качества и обслуживания.
3. Планирует и составляет местные целевые программы, квоты для индивидуального сбыта, общие планы сбыта по отделу или любые другие программы, нацеленные на стимулирование продаж в рамках отдела маркетинга и/или всего гостиничного предприятия и в соответствии с любыми другими задачами маркетинга, поставленными руководством.
4. Развивает и поддерживает тесные служебные контакты с Генеральным директором и всеми другими отделами гостиничного предприятия, включая службу портье, отдел главного бухгалтера-контролера, отдел продуктов питания и напитков, и др., в целях поддержания полной осведомленности в отношении наличия номеров, ценообразования, изменений в политике, выбора меню и т. д., с тем, чтобы дать возможность отделу маркетинга представлять и продавать наилучшие и наиболее современные средства размещения и услуги, доступные клиенту. Вносит изменения в планы по сбыту и/или изменяет меры по осуществлению сбыта, что представляется необходимым для обеспечения наилучших результатов как во время периодов максимального сбыта, так и в период затишья.
5. Развивает и поддерживает тесные служебные связи с конкурентами местного и регионального масштаба посредством личных контактов, через профессиональные и промышленные ассоциации, идя в ногу с достижениями конкурирующих предприятий в деле предоставления услуг, средств размещения, новых программ и расчетов, с тем чтобы сохранить конкурентоспособность гостиничного предприятия и разрабатывать новые методы маркетинга.
6. Несет ответственность за подбор, подготовку и совершенствование кадров отдела маркетинга, включая работников по обслуживанию банкетов и конференций. Планирует и регулирует вознаграждения сотрудников отдела, рекомендуя повышение заработной платы за услуги и в виде поощрения, аттестуя и оценивая показатели работника. Несет ответственность и принимает дисциплинарные меры, вплоть до увольнения из отдела.
7. Координирует, руководит и управляет деятельностью отдела по обслуживанию конференций, включая составление подробных спецификаций для проведения конференций, встреч и организации мероприятий. Сюда относятся непосредственные личные контакты и/или контакты по телефону, и/или переписка с клиентами с целью согласования вопросов помещения для проведения встречи, организации мероприятия, необходимой звуковой и видеоаппаратуры, требований специальных выставок, резервирования для размещения в гостинице наиболее важных участников совещания, и т. д., с тем, чтобы подготовить все необходимое и удовлетворить все пожелания заказчика.
8. Обеспечивает потребности клиентов во время их пребывания в гостинице, наблюдая за работой всех конференций, совещаний и других мероприятий, осуществляя контроль за соответствием обслуживания условиям, оговоренным с заказчиком заранее, отдает распоряжения, с тем, чтобы соблюсти пожелания заказчика и тем самым способствовать развитию деловых контактов.
9. Несет ответственность за сбор данных и подготовку всех отчетов по маркетингу, включая прогнозы, бюджеты, невыполненные заказы, недельные и месячные резервирования, аннулирование заказов и другие сведения, необходимые для осуществления руководством принятия экономически эффективного решения.

Осуществляет контроль непосредственно над:

а) заведующим отделом сбыта;
б) заведующим отделом обслуживания конференций;
в) агентами по продаже услуг;
г) координаторами по организации проведения конференций;
д) канцелярскими работниками, косвенно: над заведующими службой банкетов и общественного питания.

Под контролем непосредственно Генерального директора.

Ответственность

1. Взаимоотношения между членами коллектива. Необходимы высокая степень квалификации, целеустремленность, такт, способность убеждать. Уметь эффективно работать с клиентами и руководителями всех отделов в целях поддержания самых высоких стандартов обслуживания и средств размещения.
2. Материалы или продукты. Несет ответственность за сохранение высокой нормы продажи гостиничных услуг. Осуществляет контроль за фондом заработной платы по отделу, затратами на рекламу и поощрение, а также за всеми канцелярскими накладными расходами.
3. Оборудование. Несет ответственность за все канцелярское оборудование и поставки, а также за оборудование и оснащение гостиничного предприятия, если это может оказать воздействие на увеличение сбыта.
4. Деньги. Несет ответственность за максимализацию доходов и прибыли, за сбыт гостиничных номеров и общественных помещений.
5. Деловые контакты (внутренние). С Генеральным директором, руководителями отделов, персоналом отдела маркетинга и организации банкетов, (внешние) - с руководителями организации конференций, бюро проведения конференций, авиакомпаниями, председателями общественных организаций, местными бизнесменами, местными исполнительными объединениями и др.

Заведующий службой предварительных заказов мест в гостинице

Основные функции. Способствовать максимальному росту доходов гостиничного предприятия посредством контроля за ведением книги регистрации и учета номерного фонда и за системой предварительного заказа мест в гостинице. Выполняемая работа:

I. Производственная.

1. Способствует максимальному росту доходов гостиничного предприятия посредством контроля за занятостью номерного фонда и средней тарифной ставкой стоимости номеров.
2. Руководит работой сотрудников службы портье, принимающих предварительные заказы, регистрацией и обработкой предварительных заказов. Оказывает содействие в этом процессе посредством контроля за ведением книги регистрации номерного фонда.
3. Изучает тарифные ставки оплаты за гостиничные номера, специальные комплексные программы, категории помещения в целях эффективного управления системой предварительных заказов.
4. Реагирует на жалобы и просьбы клиентов и незамедлительно передает их заведующему службой портье.
5. Работает в тесной связи с заведующим службой портье, администрацией, заведующими отделом маркетинга, кредитного отдела и службы организации банкетов.
6. Готовит отчеты по данным предварительных заказов, статистики, контроля, аннуляции и оплаты.
7. Проявляет обходительное и доброжелательное отношение к гостям, поддерживает хорошие деловые контакты с заказывающими организациями в целях содействия осуществлению экономической деятельности и создания хорошей репутации гостиницы.

1. Знает меры предосторожности против возникновения пожара и правила обращения со средствами пожаротушения.
2. Посещает собрания по мере необходимости.
3. Содействует в работе службы резервирования мест в гостинице.

Осуществляет контроль непосредственно за деятельностью сотрудников службы портье по предварительному заказу мест в гостинице.

Под контролем со стороны управляющего службой портье.

Ответственен за максимальный рост доходов гостиничного предприятия посредством контроля и учета данных для гостиницы, соответствующего использования технических средств службы предварительных заказов, проявляет личную заинтересованность в развитии нормальных отношении с заказывающими организациями.

Регистратор

Основные функции. Прием, размещение и регистрация заезжающих гостей, быть в распоряжении службы портье, оформлять выезд гостей и выполнять разную административную работу в связи с упомянутыми функциями. Предоставлять номера гостиницы в целях максимального использования средней тарифной ставки оплаты за проживание. Неуклонно стремиться к обеспечению высокого уровня обслуживания гостей.

Выполняемая работа

1. Принимает, размещает и регистрирует гостей в соответствии с установленной процедурой и возможностями, включая формальности кредитного оформления.
2. Распределяет и закрепляет номера, проводит предварительную регистрацию гостей в соответствии с существующей системой.
3. Предоставляет номера гостям, заезжающим в гостиницу без предварительного заказа, в целях получения максимальной оплаты за проживание.
4. Информирует хозяйственные службы об освобождающихся номерах, ведет учет номеров, сданных под заезд. Проверяет отчеты хозяйственных служб о готовности номеров к заезду. Выявляет случаи расхождения информации в отчетных данных.
5. Занимается проблемами гостей, обратившихся в службу портье.
6. Осведомлен о работе всех действующих форм обслуживания в гостинице, об ежедневном их функционировании и проводимых мероприятиях.
7. Принимает и обрабатывает предварительные заказы мест, принятых службой портье.
8. Соблюдать правила хорошего тона, иметь опрятный внешний вид, добросовестно относиться к работе, стремиться к обеспечению высокого уровня обслуживания гостей.

Под контролем со стороны непосредственно старшего по смене, управляющего службой портье, старшего дежурного администратора.

Ответственность и полномочия. Несет ответственность за корректное отношение к гостям, тесные деловые контакты с другими службами гостиницы, точное исполнение административных функций и обеспечение высокого уровня личного обслуживания гостей.

Обязанности сотрудника отдела кадров

1. Разработка текущих и перспективных планов комплектования фирмы кадрами с учетом изменения состава работающих в связи с внедрением новой техники и технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, а также пуском новых производственных объектов.
2. Анализ состава, деловых и других качеств специалистов фирмы с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя фирмы, создание соответствующих условий для творческой деятельности, повышения образовательного и классификационного уровня.
3. Контроль за расстановкой и использованием кадров рабочих и служащих, руководящих работников и специалистов.
4. Подготовка и специализация материалов на сотрудников при собеседовании и реализации совместно с соответствующими подразделениями решений о приеме или увольнении, при аттестовании.
5. Оформление приема, перевода и увольнения сотрудников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководства.
6. Учет личного состава, ведение установленной документации по кадрам.
7. Подготовка материалов для представления сотрудников к поощрениям и награждениям.
8. Контроль за исполнением постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами.
9. Осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров.
10. Изучение движения кадров, причин текучести кадров, разработка мероприятий по их устранению.
11. Организация контроля за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка.

Разработка оргструктуры требует распределения функций производства, воспроизводства, управления и руководства по подразделениям проектируемой организации. В частном случае, подразделения могут состоять из одного человека каждое, однако вопрос, как нужно сгруппировать функции по исполнителям (на данном этапе проектирования – безличным, т.е. по позициям исполнителей), в любом случае актуален. Вопрос о том, какие подразделения следует создавать, какие функции они должны выполнять и какие взаимосвязи между ними должны быть установлены, не имеет общего решения. Наиболее общими требованиями к оргструктуре, как сказано выше, являются следующие:

· полнота ответственности каждого подразделения за решение поставленных перед ним задач;

· минимизация дублирования функций;

· рациональные разделение и кооперация труда между подразделениями;

· обеспечение надежности функционирования при воздействии внешних и внутренних возмущений – со стороны потребителей, поставщиков, конкурентов, персонала организации.

Выполнение первого требования обеспечивается функциональной замкнутостью подразделений, т.е. выполнение любой функции не должно быть раздроблено между подразделениями, каждое из них выполняет свою функцию полностью и имеет возможность самостоятельно осуществлять все необходимые функциональные связи с другими подразделениями.

Второе требование выполняется тем, что одна и та же функция не возлагается на два и более подразделения, но для обеспечения надежности должно быть предусмотрено резервирование – возможность полной или частичной передачи исполнения функции другому подразделению в экстренных случаях, особенно, если подразделения малочисленны.

Третье требование включает вопросы передачи друг другу промежуточных продуктов, при этом необходимо точно установить, кто за что и каким образом отвечает; для точного определения ответственности желательна разработка кодифицированных нормативных документов (например, подобных применяемым во внешнеэкономической деятельности INCOTERMS). О методах и критериях рациональности разделения и кооперации труда будет сказано ниже.

Четвертое требование означает, что необходимо обеспечить определенную гибкость функционирования организации, возможность быстрой адаптации к изменяющимся условиям. Эта задача должна решаться, разумеется, и на уровне функциональной схемы (т.е. должна войти в задание на проектирование), и на уровне ее реализации – в большей степени при разработке материальной структуры организации, задавая определенные требования социокультурного и социально-психологического характера.

Основной вопрос разработки оргструктуры – выбор типа специализации подразделений: продуктовой или технологической. В первом случае подразделение специализируется на производстве определенного продукта (как и ранее, в число продуктов включается не только товар бизнеса, но и продукты "внутреннего потребления", в том числе, продукты инфраструктуры: подготовленные кадры, отремонтированное оборудование, продукты управленческой деятельности и др.). При технологической специализации каждое подразделение специализируется на определенной технологии – операциях, в том числе, собственно производственных, управленческих, социотехнических и др.

Продуктовая специализация подразделений обеспечивает большую ответственность за конечный продукт и лучшую мотивацию кадров, более отчетливо представляющих свой вклад в этот продукт (см. опыт шведской автомобильной промышленности). Технологическая специализация, особенно, с разбиением на мелкие операции, предъявляет меньше требований к персоналу (легче обучать кадры по отдельным операциям, чем по всей технологии) и обеспечивает большую гибкость продуктово-рыночной стратегии – большую устойчивость к изменениям потребления продукта, конкуренции, кадров самой организации.

Наиболее важные факторы выбора типа специализации:

· стабильность целей организации;

· характеристики среды функционирования:

· квалификация потенциальных работников, пока находящихся на рынке трудовых ресурсов;

· наличие субподрядных организаций, способных взять на себя часть работы данной организации;

· характеристики организационно-технологических параметров;

· адаптивность к изменениям рыночной конъюнктуры;

· адаптивность к достижениям научно-технического прогресса;

· сложность продукции и технологии ее изготовления;

· пространственное расположение подразделений.

Так как цель деятельности есть проект ее продукта, то для достижения стабильных целей организации более подходит продуктовая специализация, для нестабильных – технологическая. К стабильным обычно относят цели, которые предполагается сохранять практически неизменными не менее 3-5 лет.

Высокая квалификация потенциальных кадров свидетельствует в пользу продуктовой ориентации – может быть организована "штучная" работа, достигнуто наивысшее качество. Низкая квалификация кадров – аргумент в пользу технологической специализации, предъявляющей меньшие требования к подготовке персонала.

Наличие субподрядных организаций, способных взять на себя изготовление отдельных деталей, узлов и т.п. – аргумент в пользу продуктовой специализации; если субподрядные организации способны осуществлять отдельные операции – это аргумент в пользу технологической специализации.

Большую адаптивность к достижениям научно-технического прогресса обеспечивает технологическая специализация, при которой легче осуществить улучшение или смену продукции, сохранить рабочие места и т.п.

Что касается сложности продукции, то чем она сложнее, тем лучше технологическая специализация, не требующая включения в производство мастеров-универсалов высокого класса.

Фактор пространственного расположения подразделений сказывается следующим образом: при технологической специализации изделие приходится передавать из подразделения в подразделение в соответствии с профилем их работы, если они разобщены территориально, то транспортные расходы оказываются значительными; при продуктовой специализации проще сосредоточить все необходимое для выпуска товарной продукции в одном месте.

При продуктовой специализации возникает опасность дублирования оборудования и кадров одинакового профиля в разных подразделениях, так как есть одинаковые элементы технологии для разных продуктов.

Технологическая специализация более соответствует природе бизнеса как таковой, поскольку бизнес есть деятельность по превращению возможностей бизнесмена в возможности покупателя посредством производства (закупки, транспортировки) и продажи некоторого товара, в которой сам товар не имеет самостоятельного значения и есть лишь средство доставки покупателю его возможностей. Превращение возможностей бизнесмена в возможности покупателя определяется технологией. Продуктовая специализация, акцентирующая факт производства именно определенного товара, а не определенный метод преобразований, противоречит природе бизнеса и более свойственна, видимо, типу хозяйствования с планируемым продуктом деятельности.

Выбор продуктовой или технологической специализации подразделений - аналог задачи объектного или типодеятельностного разбиения деятельности на функции, рассмотренного в предыдущих разделах.

Для проектирования оргструктуры целесообразно составить продуктово-технологическую матрицу следующего вида.