Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (рис. 8.2).
Рис. 8.2. Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом
Типы резерва
Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.
По виду деятельности.
Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру.
Резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
По времени назначения:
группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.
Принципы формирования и источники кадрового резерва
Принцип актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной.
Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.
Принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.
При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.
Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:
руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
главные и ведущие специалисты;
специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.
17.Условия и дисциплина труда как основа мотивации и стимулирования персонала
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием . Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.
Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.
Перечислим общие стимулы, побуждающие человека лучше работать:
Уважение;
Самоутверждение;
Чувство принадлежности к организации;
Приятная рабочая обстановка;
Похвала;
Гибкий график работы;
Осознание себя членом команды;
Возможность внесения идей и предложений;
Возможность учиться;
Карьера;
Товарищеские отношения;
Признание заслуг;
Вознаграждение;
Возможность работать дома;
Независимость;
Творческая атмосфера;
Благодарность за сверхурочную работу;
Чувство уверенности в работе;
Сотрудничество с другими людьми;
Устоявшийся рабочий процесс;
Доверие руководства.
Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.
Материальные методы стимулирования труда
Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.
Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п.
Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала.
При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной - от объема выполненных работ и услуг.
В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).
Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость - это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности.
Доплаты за условия труда . Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).
Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень.
Помимо зарплаты есть другое средство мотивации - внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы.
Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Это можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.
Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, - премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а, следовательно, и величиной своей премии.
Нематериальные методы стимулирования труда
Проблема стимулов к труду очень актуальна. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.
Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в России - один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное - привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.
Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.
Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.
Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.
Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.
Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), в награждении особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.
К моральным стимулам относятся похвала и критика.
Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.
Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.
Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга
Дисциплина труда – это обязательное для всех работников организации подчинение правилам поведения, определенным в соответствии с трудовым законодательством, локальными нормативными актами, трудовым договором.
Одним из важнейших для организации локальным нормативным актом регламентирующим правила поведения являются Правила внутреннего трудового распорядка. Необходимость соблюдения дисциплины труда обусловлена его кооперацией. Объединение работников для достижения общих трудовых задач требует обеспечения слаженности и надежности в работе, что может быть обеспечено лишь строгим выполнением организационных правил поведения.
Рост значимости дисциплины труда для предприятия обусловлен влиянием ряда факторов: усложнение производственных связей требует повышенной четкости и точности в организации взаимодействия всех производственных звеньев, объективное требование роста производительности труда ведет к увеличению цены единицы рабочего времени и, соответственно, к более эффективному его использованию.
Экономические потери из-за низкой дисциплины труда выражаются в следующем: в потерях рабочего времени из-за прогулов, опозданий, преждевременного ухода с работы, в потерях рабочего времени, связанных с увольнением работников за нарушения трудовой дисциплины и приемом в организацию новых неадаптированных работников, в снижении коллективных результатов труда из-за низкой взаимозаменяемости работников, в поломке и простоях оборудования, в выпуске бракованной продукции из-за нарушения технологии производства.
Основными видами дисциплины труда являются: трудовая дисциплина – четкое соблюдение персоналом предприятия установленных правил внутреннего трудового распорядка и норм поведения, технологическая дисциплина – точное выполнение всех требований технологии производственного процесса, режимов и способов его ведения, производственная дисциплина – своевременное выполнение производственных заданий и распоряжений руководителя; бережное отношение к оборудованию, инструменту и другим материальным ценностям предприятия; соблюдение правил охраны труда.
Дисциплина труда основывается на трех побудительных источниках и имеет три формы реализации: принудительная дисциплина – воздействие на работника администрации предприятия с использованием экономических и морально-психологических методов принуждения, добровольная дисциплина – внутреннее осознание работниками необходимости соблюдения норм и правил поведения, самодисциплина – самоубеждение, предъявление к себе высоких требований, которые необходимо выполнять.
Пути и методы укрепления дисциплины труда: убеждение – широкое использование воспитательных мер как со стороны администрации, так и со стороны трудового коллектива, использование силы примера, поощрения за труд – поощрение администрацией работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком и т.п.), дисциплинарные взыскания – применение администрацией за неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей дисциплинарных взысканий (замечание, выговор, увольнение).
директор по персоналу группы компаний «Белая Дача»
В последние годы на рынке труда наметились тревожные для руководителей организаций и кадровых служб тенденции, которые в недалеком будущем могут привести к крайне негативным последствиям для компаний, не готовых встретить изменения «во всеоружии». Речь идет об изменениях качественного состава претендентов на вакансии менеджеров всех уровней. Рынок стал «вторичным» — то есть для подбора высококвалифицированных управленцев приходится все чаще применять технологии подбора персонала , именуемые среди кадровиков «охотой за головами». В настоящее время этот метод пока в основном используется для подбора топ-менеджеров. Но если в организации не создать определенную систему работы с персоналом , то в ближайшее будущем таким способом придется подыскивать и рабочих. Речь идет о создании на предприятии кадрового резерва и системы работы с ним.
Необходимо отметить, что в данном вопросе западные компании имеют положительный опыт, и продвижение сотрудников по служебной лестнице является частью общей стратегии их кадровой политики . В российских организациях дела обстоят несколько хуже. Вместе с тем, нельзя не признать тот факт, что ведущие отечественные компании постепенно начинают внедрять у себя те или иные части системы работы с кадровым резервом .
С одной стороны, понятие кадрового резерва не является для России чем-то новым и передовым — на государственных предприятиях еще в советские времена существовала форма ежегодной отчетности, в которой отражалось состояние работы с кадровым резервом . С другой стороны можно с уверенностью сказать, что в настоящее время систематическая работа с группой «резервистов» на государственных предприятиях не проводится, а если и ведется, то носит декларативный характер, поскольку «резервисты» не всегда имеют возможность занять ту позицию, в резерве которой они находятся долгие годы.
В крупных российских негосударственных компаниях создание кадрового резерва обусловлено несколькими причинами. Главной же причиной является конкуренция между компаниями за высококлассных специалистов, которая приводит к риску несвоевременного замещения вакансии в случае ухода ключевого сотрудника.
Для чего создается кадровый резерв?
Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие — по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.
Какие задачи ставятся при формировании кадрового резерва?
Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на четыре этапа и строить систему в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития. Хотелось бы подчеркнуть, что предложенная схема содержит только укрупненные рекомендации. При внедрении системы работы с кадровым резервом в каждой конкретной компании в нее вносятся соответствующие дополнения и изменения; некоторые ее разделы расширяются, а некоторые, наоборот, — сводятся к необходимому минимуму.
Также необходимо обратить внимание, что внедрение лишь отдельных пунктов данной схемы без последующего построения целостной системы работы с кадровым резервом может не дать ожидаемого эффекта и привести впоследствии как к моральным, так и к материальным потерям для компании.
Одной из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с «резервистами». Для ее решения необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период времени и выработать принципы отбора «резервистов». Здесь необходимо отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность: в известных мне компаниях она колеблется от 1 года до 5 лет; в большинстве же компаний применяется 3-летнее планирование.
На втором этапе основная задача — это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников.
На третьем , наиболее трудном этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте разрабатывается программа корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Такая программа в зависимости от нужд компании может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование или обучение по программе МВА (Master of Business Administration — «Мастер делового администрирования»).
Задача четвертого этапа — так называемая «обкатка резервистов» или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения с подчиненными «резервируемого». В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.
Как решать поставленные задачи?
Рассмотрим мероприятия, которые необходимо провести для решения задач первого этапа. Отмечу, что стандартных рецептов в принципах формирования кадрового резерва нет. Это обусловлено большими различиями между предприятиями, степенью текучести персонала, а также половым, возрастным и социальным составом работников.
Положительный эффект от работы с кадровым резервом может быть достигнут только в том случае, если создание резерва является составной частью целостной системы работы с персоналом компании. Тем не менее, есть определенный комплекс стандартных мероприятий и процедур, которые проводятся в любой компании, заинтересованной в наличии резервных сотрудников.
На первом этапе для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать Положение о формировании кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав «резервистов». Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц.
Параллельно с Положением о формировании кадрового резерва составляется Перечень должностей, подлежащих резервированию и определяется конкретное количество «резервистов» для каждой должности. Оба эти локальных нормативных акта готовятся службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации.
Помимо названных документов следует разработать и утвердить формы отчетности, установить периодичность сдачи отчетов, а также определить круг лиц, ответственных за их составление и обобщение. В этом же блоке работ разрабатывается форма списка кадрового резерва, План профессиональной подготовки и развития резервистов, Отчет о продвижении по служебной лестнице сотрудников состоящих в резерве.
Для решения задач второго этапа в Положении о формировании кадрового резерва необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. В число кандидатов на позиции, которые подлежат резервированию, как правило, привлекаются сотрудники, имеющие определенный опыт работы в компании. Но не исключены ситуации, когда «резервиста» целесообразно искать и на внешнем рынке труда. Конкурсный отбор кандидатов применяется в большинстве российских и зарубежных компаний и рекомендуется как механизм отбора, дающий наиболее полное представление о профессиональных и личностных ориентирах кандидата в «резервисты». Для того, чтобы сделать механизм отбора наиболее объективным, для участия в работе конкурсной комиссии компании приглашают как внутренних специалистов, так и внешних консультантов.
Для повышения эффективности конкурсного отбора желательно привлекать к участию в нем максимально возможное количество работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей.
В состав участников конкурса на зачисление в резерв руководителей высшего звена рекомендуется включать работников компании не старше 50 лет. В группу резервируемых должностей руководителей среднего звена целесообразно включить менеджеров низшего звена.
Здесь необходимо отметить, что эти советы носят исключительно рекомендательный характер и не могут служить основанием для отказа работнику более старшего возраста в зачислении его в кадровый резерв. На некоторых крупных российских промышленных предприятиях в кадровом резерве находятся сотрудники пенсионного возраста. Связано это с тем, что многие технологии разрабатывались в советское время и остались неизменными до настоящего времени и именно эта категория сотрудников обладает необходимым опытом и знаниями для работы на данном оборудовании. Единственная опасность существования такого резерва состоит в том, что «резервисты» в силу возрастных особенностей могут пожелать уйти на заслуженный отдых.
Достаточные трудности при реализации мероприятий второго этапа обусловлены географическим положением и градообразующим статусом отдельных предприятий. Многие крупные промышленные предприятия закладывались в «чистом поле» и затем вокруг них вырастали города, в которых 80% населения прямо или косвенно было связано с «промышленным гигантом». Такое расположение в настоящее время вызывает определенные трудности с подбором персонала, поскольку экономические трудности начала 90-х годов вызвали значительный отток населения из ранее экономически активных регионов, и дефицит местных кадров приходится все чаще восполнять, привлекая специалистов со стороны, что в свою очередь влечет удорожание рабочей силы и требует предоставления работникам определенного социального пакета. Если, например, в Москву специалисты переезжают охотно, то стоимость московского или питерского специалиста при переезде в регион может возрасти на несколько тысяч долларов.
Для определения персонального состава «резервистов» могут использоваться как объективные данные (например, результаты работы), так и косвенные методы определения профессиональных и личностных качеств (например, интервью, деловые игры, экспертная оценка и др.).
Допускается формирование кадрового резерва для групп резервируемых должностей руководителей в форме закрытого конкурса. В этом случае ответственный за формирование резерва по этой группе самостоятельно определяет состав кандидатов и организует отбор «резервистов».
Для решения задач третьего этапа в организации формируется общая система корпоративного обучения и развития сотрудников, которая включает в себя ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных деловых и личностных качеств сотрудников. Ее построение, порой, связано со значительными материальными затратами, а следовательно, подразделение, отвечающее за ее разработку, должно подходить к этому вопросу обдуманно, максимально учитывая перспективные тенденции развития бизнеса, внешние и внутренние факторы, которые могут повлиять на эффективность системы развития сотрудников как в краткосрочной, так и в среднесрочной и долгосрочной перспективах.
Система развития сотрудников должна включать в себя не только различные образовательные программы, но и мероприятия, направленные на:
- развитие у «резервистов» необходимых качеств для работы на резервируемой должности;
- укрепление положительного имиджа «резервистов»;
- придание «резервистам» определенного статуса повышающего их престижность в компании.
Нельзя не учитывать и такой немаловажный фактор как моральное стимулирование сотрудников, находящихся в резерве. Можно внедрить систему стимулирования успешно обучающихся по программе подготовки кадрового резерва, например, по результатам успешной сдачи экзаменов, зачетов, прохождения тестирования.
Оплата сотруднику второго высшего образования и МВА также является не только стимулирующим фактором, но и способствует закреплению сотрудника в компании как минимум на весь период обучения.
При разработке программ индивидуального развития работников следует максимально учитывать стаж работы каждого из них, их потребности и желание двигаться в предложенном направлении, индивидуальные и психологические особенности, наличие лидерских качеств.
Четвертый этап служит для проверки знаний и навыков «резервистов», а также для приобретения ими практического опыта работы по резервируемой должности. На данном этапе значительную роль играют не только приобретенные новые знания и возможность применить их на практике, но и воля руководства компании к привлечению «резервистов» к активной работе. Здесь самым важным является способность администрации «рассмотреть» сотрудника, не дать ему почувствовать, что он стал более образованным, более опытным, способным решать более сложные задачи, а компания не в состоянии применить весь этот «багаж» внутри себя, дать ему реализовать себя на новом витке служебной лестницы. Если такого сотрудника вовремя не сориентировать, то вероятность того, что он начнет себе искать новое место работы в связи с неудовлетворенностью становится близкой 100%. Компания, в которой такие просчеты случаются регулярно, может смело называть себя «кузницей кадров», так как таких специалистов чаще всего уводят конкуренты, обещая среди прочих «золотых гор» и значительные возможности карьерного роста. Часто сотрудник в порыве обиды на компанию принимает решение о переходе к другому работодателю, не вдаваясь в подробности предложенной работы, а услышав на собеседовании ожидаемое сочетание фраз о больших перспективах.
На этом этапе нельзя также забывать и о тех отношениях, которые складываются у резервируемого работника с «резервистом». Не секрет, что начальнику всегда сложно осознавать, что на его место готовится человек, который может быть не хуже, а лучше его по некоторым параметрам. Если резервируемый сотрудник находится в возрасте близком к пенсионному, то конфликт и вовсе может осложниться. В данной ситуации следует воздействовать на работников по двум направлениям:
1) резервируемому необходимо пояснить смысл создания резерва на его должность, дать возможность почувствовать себя наставником, подчеркнуть важность его работы для компании и объяснить, что подготовка резерва необходима для устойчивого развития компании;
2) «резервисту» нужно четко объяснить, что он займет эту должность не просто после прохождения всех этапов работы с кадровым резервом, а тогда, когда руководство компании будет уверено, что передает работу в данной должности в «надежные руки» подготовленного человека, готового к инновациям и способного внести «свежую кровь» в работу не только своего структурного подразделения, но и всей компании в целом.
Несомненно значительные сложности вызывает «сдерживание» молодых энергичных сотрудников, обладающих здоровыми амбициями, прошедших программу подготовки кадрового резерва и «рвущихся в бой». Наиболее эффективно можно решить данную проблему, назначив «резервиста» на вновь введенную должность заместителя резервируемого. Следует отметить, что на четвертом этапе значительную роль в закреплении результатов кропотливой работы предыдущих периодов играет адекватность и своевременность в реагировании руководства и службы персонала компании на те позитивные изменения, которые происходят с сотрудником в период подготовки «резервистов». В противном случае неизбежна демотивация сотрудника, а она, в конечном итоге, приведет к выходу сотрудника на рынок труда.
Какие цели преследует компания, создавая кадровый резерв?
Достижение стратегических целей компании . Для любой компании или фирмы стратегическими целями являются: получение прибыли от основной деятельности, завоевание ведущих позиций на рынке и формирование положительного имиджа. Их достижение невозможно без наличия подготовленной профессиональной команды управленцев и высококвалифицированных рабочих. Наличие кадрового резерва позволяет достигать эти цели в кратчайшие сроки.
Повышение уровня готовности персонала компании к организационным изменениям. В любой компании постоянно происходят организационные изменения. Подготовка и переподготовка персонала организации являются основными источниками пополнения кадрового резерва. Для повышения уровня готовности персонала к изменениям проводится дополнительное обучение сотрудников по смежным специальностям, переориентация на другие сферы деятельности, расширение зоны ответственности и т.д.
Обеспечение преемственности в управлении. Для обеспечения преемственности в управлении необходима длительная подготовка «резервиста», а также исполнение им обязанностей резервируемого работника сначала в его присутствии, а затем и в случае отсутствия сотрудника. Многие крупные российские предприятия сталкиваются сейчас с ситуацией, когда ключевые руководящие работники находятся в глубоко пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжают исполнять свои обязанности. Особенно остро эта ситуация заметна в среде конструкторов, главных инженеров, главных энергетиков и технологов. Причем ситуация обостряется еще и тем, что данные специалисты являются носителями уникальной информации, и в случае их неожиданного выбытия и отсутствия резерва потери для производства могут быть невосполнимыми.
Повышение мотивации сотрудников компании. В любой динамично развивающейся компании процесс внутреннего перемещения персонала характеризуется определенными особенности и имеет свои закономерности. Именно возможность внутреннего перемещения по служебной лестнице является для многих сотрудников мощным мотивирующим фактором. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым. Важно добиться максимальной прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники могли видеть перед собой цель и способы ее достижения.
Улучшение финансового положения компании. Эта цель достигается за счет наличия постоянного состава сотрудников, их высокой мотивации к труду, постоянной профессиональной подготовки и как следствие — высокой производительности труда. Ни для кого не секрет, что уход из компании менеджера по продажам иногда приводит к потере нескольких клиентов, что может существенно отразиться как на имидже компании, так и на бизнесе в целом. Авральный поиск сотрудников через кадровые агентства приводит к значительным потерям и финансов, и времени.
Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для компании группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях — от топ-менеджеров до рабочих. Учитывая общую демографическую ситуацию, наиболее опасными для крупных промышленных предприятий могут стать проблемы с высококвалифицированными рабочими, которые усугубляются еще и проблемами трудовой миграции. Поэтому, уже сегодня значительное внимание необходимо уделять не только поиску топ-менеджеров, но и подготовке менеджеров среднего и низшего звена (бригадиров, звеньевых), а также развивать систему внутрифирменного обучения, которая позволит поднять престижность рабочих профессий. Если говорить о классификации категорий работников, то можно условно разделить категории резервируемых на пять больших групп:
1) топ-менеджеры;
2) менеджеры среднего звена (включая инженерно-технических работников);
3) менеджеры низшего звена;
4) рабочие производственные (или основные);
5) рабочие вспомогательные.
Что необходимо для успешной работы с кадровым резервом?
Для успешной работы с кадровым резервом, прежде всего, необходимо понимание руководством компании целей и задач при его создании, осознание того, что эта составляющая работы с персоналом может быть в значительной степени затратной и не приносить видимых дивидендов в сжатые сроки. Нужно, чтобы оно понимало, что кадровый резерв — это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования.
Также для успешной работы необходимо проводить с «резервистами» работу по разъяснению направлений (в том числе и перспективных) деятельности компании, ее стратегии поведения на рынке и создавать у «резервистов» комплекс корпоративных ценностей. Желательно регулярно знакомить работников с оценками действующей системы управления, проводить деловые игры и тренинги для создания благоприятного микроклимата в коллективе, постараться предоставить резервистам возможность вносить предложения в разработку стратегии развития бизнеса.
Вопрос 41.
1. Понятие кадрового резерва
2. Принципы формирования кадрового резерва
3. Типы кадрового резерва
4. Источники формирования кадрового резерва
5. Факторы, учитываемые при формировании резерва
6. Методы работы с резервом
7. Этапы работы с кадровым резервом
9. Формирование резерва
10. Оценка кандидатов
11. Подготовка резерва
12. Поддержание резерва
13. Общие программы подготовки резерва
14. Специальные программы подготовки резерва
15. Индивидуальные программы подготовки резерва
1. Кадровый резерв - это часть персонала, обладающая способностью к управленческой деятельности, отвечающая требованиям, предъявляемым вышестоящей должностью, подвергшаяся отбору и Прошедшая систематическую целевую подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации в будущем.
2. Кадровый резерв формируется по принципам:
Актуальности резерва (следует учитывать реальную потребность в замещении должностей; резерв на должности должен формироваться исходя из расчета͵ что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальную возможность продвинуться на вышестоящую должность);
Соответствия кандидата должности и типу резерва (при применении этого принципа следует учитывать требования к квалификации кандидата при выдвижении на определенную должность);
Перспективности кандидата (при занесении сотрудника в резерв следует учитывать его ориентацию на профессиональный рост, имеющееся образование, возраст, стаж работы в организации и текущей должности, динамичность карьеры в целом, состояние здоровья);
Соответствия личности кандидата сложившейся ситуации (при отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей следует рассматривать не только общие, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка, а также специфику требований к личности кандидата͵ основанную на анализе ситуации в подразделении, тип организационной культуры и т. д.).
3. Различают следующие типы кадрового резерва:
По виду деятельности:
Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений;
Резерв функционирования - это группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование действующих подразделений организации;
По времени назначения:
Текущий резерв кандидатов, которые бывают выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
Перспективный резерв кандидатов, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года.
4. Источниками кадрового резерва на руководящие должности обычно являются:
Молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку;
Специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
Руководящие работники других подразделений и дочерних предприятий;
Главные и ведущие специалисты.
При замещении вышестоящих должностей приоритетом пользуются действующие руководители различных рангов, затем идут специалисты, являющиеся заместителями руководителей.
5. При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:
Требования к должности, описание и оценка рабочего места͵ оценка производительности труда;
Профессиональная характеристика специалиста͵ крайне важного для успешной работы в соответствующей должности;
Перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
Предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т. п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
Результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
Мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;
Результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками);
Мотивация труда, профессионализм и компетентность, личностные качества и потенциальные возможности.
6. Методы работы с резервом можно разделить на две основные категории:
Методы формирования списка резерва;
Методы формирования резерва на конкретные должности. Методы формирования списка резерва
Анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
Интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. д.);
Наблюдения поведения работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т. д.);
Оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы и т. д., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
Метод заданной группировки работников - когда подбираются люди под заданные требования к должности или под заданную структуру рабочей группы. В этом методе сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Использование метода предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных, и критериев качеств специалистов.
Методы формирования списков резерва на конкретные должности:
Оценка кандидатов;
Сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
Сравнение кандидатов на одну должность друг с другом и выбором того, кто более других подходит для работы в резервируемой должности.
7. Этапы работы с резервом:
Анализ потребности в резерве;
Формирование резерва как такового;
Оценка и сравнение кандидатов;
Корректировка предварительного списка по результатам предшествующего этапа;
Подготовка резерва;
Поддержание резерва.
8. Анализ потребности в резерве включает в себя:
Прогноз изменения структуры аппарата;
Совершенствование продвижения работников по службе;
Определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
Определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу);
Определение персональной ответственности руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.
9. Формирование и составление списка резерва включает в себя:
Формирование списка кандидатов в резерв на основе информации о том, кого можно и крайне важно включить в списки кандидатов в резерв, кого из включенных в списки кандидатов в резерв крайне важно учить, какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности;
Оценку кандидатов в резерв;
Сравнение качеств кандидатов с требованиями должностей в зависимости от участков работы, на которые кандидаты в резерв предлагаются.
10. Оценка и сравнение кандидатов проводятся на основе:
Анкетных данных;
Тестирования;
Метода экспертных оценок.
11. Подготовка резерва осуществляется в следующих формах.
Индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
Стажировка в должности на своем и другом предприятии;
Учеба на курсах и в институтах повышения квалификации в зависимости от планируемой должности.
Все методы подготовки резерва применяются в рамках разрабатываемых и утверждаемых администрацией обучающих программ. Эти программы бывают общими, специальными, индивидуальными.
12. Поддержание резерва включает в себя:
Перемещение - перевод работника в пределах организации с одной должности на другую того же уровня. Обычно перемещение не сопровождается увеличением заработной платы;
Повышение в должности - перемещение работника на более оплачиваемый и вышестоящий пост в той же организации.
13. Общая программа подготовки резерва включает:
Теоретическую подготовку,
Обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством;
Заполнение пробелов в образовании кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой;
Обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля - сдача экзамена (зачетов).
14. Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям.
Их подготовка сочетает теоретическую и практическую части и осуществляется по следующим направлениям:
Обучение в учебно-технических центрах, дифференцированное по группам специальностей;
Деловые игры по общетехническим и специальным проблемам;
Решение конкретных производственных задач по специальностям.
15. Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста͵ зачисленного в резерв, по следующим направлениям:
Обучение в межотраслевых институтах повышения квалификации;
Производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях;
Стажировка на резервной должности.
Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.
7.6.1. Сущность и порядок формирования кадрового резерва
Складывающаяся политическая и экономическая структура в России требует создания новой системы государственного управления, что, в свою очередь, оказывает непосредственное влияние и на политику в области подготовки и использования руководящих кадров федерального, территориального и местного уровней, в том числе и для организации основного звена управления.
IB связи с этим основные усилия в кадровой политике сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. При этом упор F делается на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы государственных структур и аппарата управления экономикой.
Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.
По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.
Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результанты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.
Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:
1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.
2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.
3. Определение кандидатов в резерв.
4. Принятие решения о включении в резерв.
5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.
При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.
Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы организации проводит подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.
Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом. Эти комиссии должны способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.
Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации. В ее состав включаются: руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами), как председатель комиссии он отвечает за организацию работы с резервом; руководитель кадровой службы, как секретарь комиссии он ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом; председатель профсоюзной организации; представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.
Комиссия по работе с резервом проводит регулярно свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование резерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с руководителями структурных подразделений.
7.6.2. Планирование и организация работы с резервом кадров
Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.
Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.
Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований.
В систему этой работы входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; стажировка в должности, на которую зачислен в резерв; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; участие в проверках производственной деятельности организации и их подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.
Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозиро-вать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.
В отечественных организациях разработан специальный экспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты при формировании плана кадрового резерва управленческого персонала.
Приведем пример.
ЭКСПЕРТНЫЙ ЛИСТ
Данный опрос проводится для формирования резерва управленческого персонала. Наиболее надежную оценку кандидату могут дать люди, работающие с ним непосредственно. Просим Вас выразить свое мнение о кандидате в резерв на руководящую должность.
Оцените человека, фамилия которого указана в столбце таблицы, по параметрам, указанным в строках таблицы. Для этого в клетке пересечения столбца (ФИО кандидата) и строки соответствующего параметра поставьте оценку (от 1 до 7), которая, на Ваш взгляд, отражает степень выраженности данного параметра у этого кандидата.
(1 балл - данное качество практически отсутствует, 7 баллов - параметр максимально выражен).
ПАРАМЕТР
1. Уровень профессиональной подготовки (обладает ли кандидат достаточными профессиональными знаниями и навыками, специфичными для деятельности подразделения, в котором он s работает?) 7
2. Уровень знания нормативных актов, регламентирующих деятельность подразделения (обладает ли кандидат достаточными знаниями нормативных актов, использует ли в работе опыт -отечественных и зарубежных организаций?) 5
3. Знание способов решения профессиональных проблем (насколько кандидат хорошо ориентируется, к кому и по каким вопросам следует обращаться, где получить необходимую информацию, в чьей компетенции решение возникающих проблем?) 6
4. Умение работать с документами (насколько хорошо кандидат знает правила составления и оформления деловых бумаг, ориентируется в том, какие документы следует готовить руко- 3 водителю, какие поручать подчиненным?) 3
5. Умение работать с людьми (умеет ли кандидат четко и доходчиво пояснить задание, своевременно проконтролировать выполнение задания, ориентируется ли>в деловых возможностях 4 подчиненных или коллег?) 4
6. Способность к деловому общению (умеет ли кандидат выслушать и понять собеседника, достичь взаимопонимания и убедительно высказать свои мысли в беседе, выступлении?)
7. Умение организовать эффективную работу группы (насколько хорошо кандидат умеет ставить цели работы, распределять задания, планировать деятельность группы?) 7
8. Ответственность (насколько реалистична оценка кандидатом собственных возможностей? Всегда ли выполняет взятые на себя обязательства?) 2
9. Умение доводить дело до конца (способен ли кандидат довести дело до конца без напоминаний, постоянного контроля со стороны руководства?) 4
10. Умение ориентироваться в сложной ситуации (как ведет себя кандидат при возникновении непредвиденных, сложных ситуаций? Способен ли он правильно ориентироваться и принять решение?) 7
В табл. 7.11 приводятся требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения организации, которые ис-I пользуются для выбора кандидатов, зачисляемых в резерв.
План работы с резервом руководящих кадров организации включает следующие разделы: определение потребности в руководящих кадрах; подбор и изучение руководящих кадров; комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва; работа с резервом руководящих кадров; контроль за подготовкой резерва руководящих кадров; определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности.
Таблица 7.11
Требования, предъявляемые к должности руководителя
подразделения
| Физические характеристики | СУЩЕСТВЕННО Здоровый. Способен работать много часов в интенсивном режиме |
| Навыки | СУЩЕСТВЕННО Умение рационально использовать время. Средняя степень знаний производственных процессов. |
| Образование | ЖЕЛАТЕЛЬНО Высшее |
| Интеллект | ЖЕЛАТЕЛЬНО Выше среднего |
| Специальные знания | СУЩЕСТВЕННО Всесторонние знания по планированию деятельности. Знания по формированию и развитию коллектива. Умение эффективно вести переговоры ЖЕЛАТЕЛЬНО Знание закономерностей взаимодействия с людьми |
| Интересы | ЖЕЛАТЕЛЬНО Практический интерес к завершению начатого дела. Стремление к применению различных методов управления в зависимости от ситуации |
| Особенности поведения | СУЩЕСТВЕННО Не ждет указаний. Принимает ответственность с готовностью. Способен противостоять давлению |
| Обстоятельства | ЖЕЛАТЕЛЬНО При необходимости готов к поездкам - |
Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.
Работа с кадровым резервом в отечественных организациях.имеет богатый опыт. Рассмотрим, как она проводится в организациях России.
Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст.
Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.
В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:
Отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;
Решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждает приказом по организации;
Для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе;
Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения;
Стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.
Обязанности стажера и руководителя стажировки приводятся в табл. 7.12.
На рис. 7.9 показана схема организации работы с кадровым ^резервом в одной из отечественных организаций.
7.6.3. Контроль за работой с кадровым резервом
Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в ИПК, наФПК, отчеты по результатам стажировок, характеристики.
В декабре каждого года во всех органах исполнительной власти территориального и отраслевого управления проводится анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом проводится оценка деятельности каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение об оставлении его в составе резерва или об исключении.
Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья, выходом на пенсию и т.п.
Таблица 7.12
Обязанности стажера и руководителя стажировки
| Обязанности стажера | Обязанности руководителя стажировки |
| Положительно и в срок выполнять индивидуальный план стажировки На каждом этапе подготовки изучать и применять должностные инструкции заменяемого им руководителя и нести полную ответственность за свой участок работы Выполнять замечания руководителей стажировки, руководствоваться их замечаниями и предложениями Вести работу по выявлению и использованию резервов производства, внедрению рационализаторских предложений, экономии материальных ресурсов Своевременно и высококачественно пройти запланированное теоретическое обучение Составлять отчет о проделанной работе после прохождения каждого этапа подготовки и предложения по совершенствованию организации производства и управления Соблюдать лично и обеспечить выполнение подчиненными правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, трудовой и производственной дисциплины | Знакомить стажера с новыми должностными обязанностями, положением о подразделении Разрабатывать совместно со стажером индивидуальный план-задание на весь этап стажировки и содействовать его исполнению Выдавать стажеру конкретные производственные задания для решения проблемных вопросов с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом Способствовать формированию у стажера необходимого стиля и метода успешного руководства Изучать профессиональные и личные качества стажера, его способности поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями различных уровней Подготавливать заключение о работе стажера с предложениями по его дальнейшему использованию и представлять в соответствующее подразделение управления персоналом |
Фокин К.Б.,
начальник отдела подготовки персонала
ОАО «Западно-Сибирский
Металлургический комбинат»
Необходимость в способах оценки деятельности организации, позволяющих подробно и всесторонне анализировать и прогнозировать трудовую деятельность, управлять персоналом так, чтобы повышалась эффективность социально-трудовой и экономической деятельности предприятий, очевидна. Одним из таких способов является управленческий аудит и аудит персонала. Они позволяют наладить эффективное управление организацией.
Проведение аудита персонала позволяет более подробно и объективно оценивать деятельность предприятия при организации трудового процесса, регламентации трудовых отношений. На основе результатов аудита персонала могут быть усовершенствованы стандарты, определяющие организацию трудовых процессов. Аудит персонала позволяет узнать, как используется трудовой потенциал, повысить роль службы управления персоналом .
Определение значимых критериев и показателей работы системы управления персоналом - задача для «сообщества HR». В работах представлены в основном количественные и качественные показатели, связанные с производительностью труда, численностью персонала, движением кадров, трудоёмкостью продукции, условиями труда, организацией и оплатой труда. За их рамками остался важнейший вопрос - критериальный аппарат количественной оценки управления кадровым резервом руководителей. Оценку деятельности по управлению кадровым резервом руководящих работников организации необходимо проводить на базе системы показателей, полно отражающей эту область менеджмента.
При этом значимость критериев оценки может меняться в зависимости от приоритетности направлений деятельности службы персонала и содержания мероприятий, направленных на совершенствование работы с персоналом. Необходимо создание систем взаимодополняющих показателей оценки управления кадровым резервом производственных предприятий.
Практический опыт создания и внедрения такой системы реализован на одном из металлургических комбинатов. Работа с кадровым резервом руководящих работников комбината ведётся системно на протяжении всего трудового пути работника - от трудоустройства на комбинат молодого специалиста и заканчивая назначением его на должность руководителя. На предприятии сформирована необходимая нормативная база для организации данной деятельности - Положение о формировании кадрового резерва, Регламент по управлению кадровым резервом.
Управление кадровым резервом руководителей выделено в отдельное направление управления персоналом (в службе персонала создано специальное подразделение).
Для кадрового резерва действуют программы развития квалификаций в соответствии с требованиями Ростехнадзора, общеуправленческое развитие. Деятельность кадровиков автоматизирована (существует специальный модуль ERP-сиcтемы SAP R/3, списки резервистов, и мероприятия отражаются в ней ). При этом количественная оценка работы системы сводилась к нескольким показателям: обеспеченность резервом, средний возраст резервистов, уровень образования. Этих показателей оказалось недостаточно для «тонкого» управления системой. Совершенствование системы количественных показателей оценки деятельности по управлению кадровым резервом наряду с необходимостью создания и проведения детального аудита персонала обусловлено следующими причинами: необходимостью принятия управленческих решений по кадровому резерву руководителей на основе объективной, а главное оперативной, информации; требованиями системы менеджмента качества в части конкретных, измеримых и определённых во времени целях (управление кадровым резервом - наиболее сложное направление и в оценке самого процесса управления, и в оценке результативности данной деятельности); потребностью руководства организации, с одной стороны, в информации об эффективности финансовых вложений, с другой - в наличии измеримых показателей и объективных данных при формировании мотивационной составляющей оплаты труда руководителям службы персонала.
Исследования и анализ функционирования системы управления кадровым резервом руководителей металлургического комбината позволили выделить наиболее информативные и значимые точки, оценка по которым проводится согласно предлагаемой методике. Она стала теоретической базой оперативного мониторинга состояния системы управления резервом руководящих работников.
В ходе исследований выявлены основные проблемы, возникающие при управлении кадровым резервом как внутри службы персонала, так и при взаимодействии с другими подразделениями предприятия (потребителями услуг). Это назначение на должность не из резерва; исполнение обязанностей нерезервистами; долгое неназначение резервиста на освободившуюся вакансию руководителя; формальный подход при формировании списков кадрового резерва; включение в кадровый резерв руководителей работников, не отвечающих требованиям Регламента управления кадровым резервом при наличии в подразделении более перспективных и соответствующих Регламенту сотрудников; назначение необученных резервистов; подготовка резервистов, не относящихся к «горячему» резерву, при наличии в подразделении резервистов, которых необходимо обучать в первую очередь; наличие в кадровом резерве резервистов - ровесников руководителя или старше его; стабильность состава кадрового резерва не смотря на выбывших резервистов. Немало дезорганизуют систему люди с их слабостями, что обусловлено низким уровнем автоматизации процесса и отсутствием контрольных показателей.
Для рассмотрения предлагаемой методики определим следующие внутриорганизационные понятия. Подготовленный резервист - работник, находящийся в кадровом резерве, завершивший четыре блока подготовки резерва (теоретическое обучение в рамках программы подготовки резерва, исполнение обязанностей в будущей должности, стажировка в другом подразделении (на другом предприятии), защита выпускной работы) и готовый занять должность, на которую подготавливался. «Горячий резерв» - работники, состоящие в резерве на должности ПОР, которые могут освободиться в ближайшее время из-за пенсионного или предпенсионного возраста руководителей, их занимающих.
Единые корпоративные требования должности (ЕКТД) - перечень квалификационных, личностных требований к работнику, соответствие которым необходимо ему для выполнения работы на уровне, регламентируемом стандартом каче ства предприятия. Должность ПОР - должность, подлежащая обеспечению кадровым резервом в соответствии с потребностью в резерве для данной должности. В условиях предприятия к данным должностям относится подавляющее большинство руководящих должностей. Регламент управления кадровым резервом (РУКР) - нормативный документ, определяющий порядок, формы, методы, этапы и процедуры управления кадровым резервом.
Оценка и текущий контроль деятельности по управлению кадровым резервом проводится по пяти основным направлениям, представленным на рис. 1.
В соответствии с данными направлениями показатели оценки сгруппированы в следующие блоки: обеспеченность кадровым резервом и его качественный состав; динамика движения кадрового резерва; подготовленность кадрового резерва; обратная связь при подготовке кадрового резерва; работа вновь назначенного руководителя (табл. 1).
В качестве основного измеримого параметра, характеризующего качество подготовки кадрового резерва, реализованного в системе SAP R/3, применяется оценка качества исполнения обязанностей должности, на которую готовится будущий руководитель. На предприятии выделены основные показатели оценки качества исполнения обязанностей в период замещения: выполнение плановых производ ственных показателей подразделением; количество нарушений техники безопасности (собственных и у подчинённого персонала); количество нарушений производственной и трудовой дисциплины; введённые улучшения деятельности подразделения, инженерные рационализаторские решения; общая (совокупная) оценка замещения, выставляемая руководителем подразделения (по 5-балльной шкале). Обратная связь в системе управления кадровым резервом также включает анкетирование резервистов, изучение мнений руководителей, преподавателей, трудового коллектива. Исследования проводятся по специально разработанным формам и направлены на определение удовлетворённости программами обучения, качеством подготовки, мотивированности резервистов.
Наиболее важным этапом и конечной целью системы управления кадровым резервом является качество выполнения должностных обязанностей работниками, назначенными на руководящие должности. Базой сравнения при этом являются показатели работы подразделения под руководством предыдущего руководителя, а также сравнение показателей оцениваемого подразделения с соответствующими показателями по предприятию. В качестве основных в данном блоке исследований выделены следующие показатели: производство товарной продукции в подразделении, себестоимость, увеличение производительности труда в подразделении, количество производственных инцидентов, качественные показатели при производстве продукции, изменение текучести, заболеваемость в подразделении, нарушения техники безопасности и трудовой дисциплины среди подчиненного персонала, количество поданных и внедрённых рационализаторских предложений. Представленные показатели позволяют оценить степень изменения в работе подразделения после назначения нового руководителя, что является объективной оценкой эффективности его подготовки и, как следствие, всей системы управления кадровым резервом предприятия. Оценка изменения представленных показателей производится в течение первых трёх лет работы назначенного руководителя.
Часть показателей данного блока для вновь назначенных руководителей нижнего уровня достаточно сложно рассчитать (например, влияние на себестоимость или участие в общественных мероприятиях для мастера смены), так как в рамках предприятия учёт ведется на уровне структурного подразделения. При этом ведется учёт показателей, свидетельства которых есть в базе данных, а также в первичных отчётных документах. Здесь возникает задача автоматизации обработки первичной информации по не отражённым в существующей ERP-системе показателям.
Все необходимые отчёты по пяти блокам показателей формируются на задаваемую дату с использованием системы SAP R/3. Можно получить данные по подразделениям, уровням и номенклатурам резерва, а также пофамильные списки с необходимыми показателями. В настоящее время значительная часть показателей участвует в действующей системе, остальные находятся в стадии разработки (проектные решения и технические задания для IT-специалистов). Своевременный мониторинг представленных показателей позволяет службе HR проводить целенаправленную политику по улучшению качественного состава кадрового резерва, совершенствовать бизнес-процесс управления резервом, вовлекать руководителей структурных подразделений в конструктивное сотрудничество при обеспечении безболезненной и эффективной преемственности руководителей.
Отдельные показатели уже рассматривались в теоретической литературе и практических примерах работы служб управления персоналом . Однако при оценке ситуации недостаточно просто отследить несколько показателей. Верное решение принимается только на основе всей совокупности данных из «контрольных» точек, распределённых по ключевым местам системы. Основой управленческого решения является многофакторный анализ.
Рассматриваемая система показателей представляет необходимый и достаточный набор параметров для проведения оперативного мониторинга ситуации, является гибкой и надёжной оценочной основой при проведении внутреннего аудита персонала, отвечающей долгосрочной стратегии и оперативным задачам компании. Её могут использовать как базу и специалисты в области аудита персонала.
Предложенную систему показателей можно применять на любом предприятии (с корректировками, отражающими индивидуальные особенности организационной культуры и системы управления). Необходимым условием применения подобной системы показателей является наличие автоматизации процесса управления персоналом. По-нашему, лучше всего методику применять в компаниях, где количество должностей ПОР не менее 100, иначе теряется смысл использования информационной системы при анализе всей совокупности данных.
Создание системы оценки состояния управления кадровым резервом является логичным этапом в эволюции как системы управления подготовкой будущих руководителей, так и всей системы управления персоналом. Это позволяет улучшить управление персоналом, что в конечном итоге обеспечивает планомерную реализацию стратегии организации и достижение бизнес-целей.
Приложение 1
Причины выбытия из состава кадрового резерва руководителей
1. Неуважительные причины: увольнение по причинам текучести; неумение работать с коллективом; недостаточно опыта и знаний для исполнения обязанностей при замещении; неудовлетворительные результаты исполнения обязанностей руководителя; инициатива руководителя подразделения (с приложением письма о причине инициативы); инициатива подчинённого персонала (данные социологических исследований); инициатива коллег по работе; собственное желание (отказ от нахождения в списках кадрового резерва).
2. Уважительные причины: назначение на должность; несоответствие параметрам формирования кадрового резерва по возрасту для определённого уровня резерва в соответствии с РУКР; перевод в другое подразделение по собственному желанию или вследствие реструктуризации; увольнение не по причине текучести.
Литература
1. Аудит и контроллинг персонала организации: Учеб. пособие/Под ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник, 2007.
2. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В.
Управление персоналом. Оценка эффективности. - М.: Экзамен, 2007.
3. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В.
Аудит и контроллинг персонала организации: Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2004.
4. Кибанов А.Я.
Экономика и социология труда. - М.: Инфра-М, 2007.
5. Фокин К.Б.
Использование информационных технологий в управлении развитием персонала // Актуальные проблемы управления и экономики России на современном этапе: материалы региональной научно-практической конференции. - Томск: Изд-во НТЛ, 2008.
6. Касаткин И.А.
Методология статистической оценки эффективности управления персоналом: Дис. … к. э. н. - М., 1999.
7. Как оценить деятельность службы персонала: [Электронная версия]. - Режим доступа: http://www.kadrovik.ru.
8. Мальцева И.Н.
Механизмы оценки результативности работы HR-cлужбы // Справочник по управлению персоналом. - 2003. - № 12.
9. Петров Е.В., Югов А.А., Гурина О.В.
Видимый результат, или Система сбалансированных показателей для службы персонала: [Электронная версия]. - Режим доступа: http://www.kadrovik.ru.
10. Шекшня С.В.
Управление персоналом современной организации: Учеб.-практ. пособие. - М.: Интел-Синтез, 2002.
11. Юрыгина М.Ю.
Кадровый резерв: [Электронная версия]. - Режим доступа: http://www.pprofy.ru/articles/17art.html.
12. Сотникова С.И.
Управление карьерой: Учеб. пособие. - М.: Инфра-М, 2001.