Отсутствие единого понимания модели корпоративного управления в мире подчеркивает тот факт, что именно сейчас идет глубокая реформа в этой сфере. Возрастание роли частного сектора, глобализация и изменение условий конкуренции делают проблему корпоративного управления наиболее актуальной в современном деловом мире. Практика корпоративного управления прямо влияет на приток внешних инвестиций в экономику стран, без формирования эффективной системы корпоративного управления обеспечить приток инвестиций невозможно. Именно поэтому проблема корпоративного управления для стран с переходной экономикой имеет исключительно важное значение.
Целью учебного курса является изучение основ корпоративного управления, системы защиты прав и интересов акционеров и инвесторов с целью повышения эффективной деятельности и увеличения инвестиционной привлекательности компании.
Задачи курса - освоить систему обеспечения эффективной деятельности компании, с учетом защиты интересов ее акционеров, в том числе механизм регулирования внутренних и внешних рисков; рассмотреть формы корпоративного контроля, одним из внутренних механизмов которого является совет директоров; определить роль независимых директоров в управлении акционерным обществом, признаки и факторы формирования корпоративного управления в России.
В вводной теме «Корпоративное управление: сущность, элементы, ключевые проблемы» рассмотрим сущность корпоративного управления, определим элементы и выделим его ключевые проблемы.
Корпоративное управление (в узком смысле) - это процесс, в соответствии с которым корпорация представляет и обслуживает интересы инвесторов.
Корпоративное управление (в широком смысле) - это процесс, в соответствии с которым устанавливается баланс между экономическими и социальными целями, между индивидуальными и общественными интересами.
В акционерном обществе такое управление должно строиться на приоритетах интересов акционеров, учитывать реализацию прав собственности и порождать корпоративную культуру с комплексом общих традиций, установок и принципов поведения.
Под корпоративным управлением в акционерных обществах понимается система отношений между органами управления и должностными лицами эмитента, владельцами ценных бумаг (акционерами, владельцами облигаций и иных ценных бумаг), а также другими заинтересованными лицами, так или иначе вовлеченными в управление эмитентом как юридическим лицом.
Резюмируя данные определения, можно сказать, что система корпоративного управления представляет собой организационную модель, с помощью которой акционерное общество должно представлять и защищать интересы своих акционеров.
Таким образом, к области корпоративного управления относятся все вопросы, связанные с обеспечением эффективности деятельности компании, построение внутри- и межфирменных отношений компании в соответствии с принятыми целями, с защитой интересов ее владельцев, в том числе регулирование внутренних и внешних рисков.
Выделяют следующие элементы корпоративного управления:
Этические основы деятельности компании, заключающиеся в соблюдении интересов акционеров;
Достижение долгосрочных стратегических задач его владельцев - например высокой прибыльности в долгосрочной перспективе, более высоких показателей прибыльности, чем у лидеров рынка, или же прибыльности, превышающей средний показатель по отрасли;
Соблюдение всех юридических и нормативных требований, предъявляемых к компании.
Если не считать соблюдения компанией юридических и нормативных требований, в большей степени, нежели органы власти, контроль за корпоративным управлением осуществляет рынок. При невыполнении правил добросовестного корпоративного управления компании грозят не штрафы, а ущерб репутации на рынке капиталов. Этот ущерб приведет к снижению интереса инвесторов и падению фондовых котировок. Кроме того, это ограничит возможности для дальнейших операций и капиталовложений в компанию со стороны внешних инвесторов, а также нанесет ущерб перспективам эмиссии компанией новых ценных бумаг. Поэтому в целях сохранения инвестиционной привлекательности западные компании придают большое значение соблюдению норм и правил корпоративного управления.
Среди ключевых проблем корпоративного управления выделим следующие:
Агентская проблема - несовпадение интересов, неправомерное использование полномочий;
Права акционеров - нарушение прав миноритарных (мелких) акционеров, сконцентрированный контроль и дилемма инсайдерского контроля;
Баланс власти - структура и принципы деятельности совета директоров, прозрачность, состав комитетов, независимые директора;
Инвестиционное сообщество - институты и самоорганизация;
Профессионализм директоров - стратегически ориентированная система корпоративного управления, качество решений и профессиональные знания директоров.
В теме «Теории и модели корпоративного управления» обратите ваше внимание на основополагающий принцип корпоративного управления - принцип разделения права собственности и контроля. Акционеры являются собственниками капитала корпорации, но право контроля и управления этим капиталом по сути дела принадлежит менеджменту. Менеджмент является при этом наемным агентом и подотчетен акционерам. В отличие от собственников, менеджмент, обладая необходимыми для этого профессиональными навыками, знаниями и качествами, способен принимать и реализовывать решения, направленные на наилучшее использование капитала. В результате делегирования функций управления корпорацией возникает проблема, известная в экономической литературе, как агентская проблема (А. Берле, Г. Мине), т.е. когда интересы собственников капитала и нанятых ими менеджеров, управляющих этим капиталом, не совпадают.
Согласно контрактной теории фирмы (Р. Коуз, 1937 г.), для решения агентской проблемы между акционерами как поставщиками капитала и менеджерами как управляющими этим капиталом должен быть заключен контракт, оговаривающий наиболее полно все права и условия взаимоотношения сторон. Сложность же состоит в том, что предусмотреть заранее в контракте все ситуации, которые могут возникнуть в процессе ведения бизнеса, невозможно. Следовательно, всегда будут возникать ситуации, в которых менеджмент будет принимать решения по своему усмотрению. Поэтому договаривающиеся стороны действуют в соответствии с принципом остаточного контроля, т.е. когда менеджмент имеет право принимать решения по своему усмотрению в тех или иных условиях. И если акционеры фактически соглашаются с ним, то они могут нести дополнительные издержки в силу несовпадения интересов. Эти вопросы очень тщательно рассмотрели Майкл Дженсен и Вильям Маклинг, сформулировав теорию агентских издержек в 70-х гг., согласно которой модель корпоративного управления должна быть построена таким образом, чтобы минимизировать агентские издержки. При этом агентские издержки - это та величина потерь для инвесторов, которая связана с разделением прав собственности и контроля.
Таким образом, можно сказать, что основной экономической причиной возникновения проблемы корпоративного управления, как таковой, является отделение владения от непосредственного управления собственностью. В результате такого отделения неизбежно возрастает роль наемных менеджеров, осуществляющих непосредственное управление деятельностью эмитента, вследствие чего возникают различные группы участников отношений, складывающихся в связи с таким управлением, каждая из которых преследует свои собственные интересы.
После выявления многочисленных случаев расхождения приоритетов менеджеров корпораций с интересами собственников в странах Запада началась дискуссия. Во многих корпорациях росту придавалось гораздо более приоритетное значение, чем прибыльности. Это было на руку амбициозным менеджерам и отвечало их интересам, но наносило ущерб долгосрочным интересам акционеров. Когда речь заходйт о крупных корпорациях, 80-е гг. XX в. часто называют десятилетием менеджеров. Однако в 90-е гг. ситуация изменилась, и в центре дебатов оказались несколько теорий корпоративного управления, которые являются доминирующими и в последнее время:
- теории соучастников , суть которой состоит в обязательной подконтрольности руководства компании всем заинтересованным сторонак, реализующим принятую модель корпоративных отношений. Также рассматривается в наиболее широкой трактовке корпоративного управления как учет и защита интересов как финансовых, так и нефинансовых инвесторов, вносящих свой вклад в деятельность корпорации. При этом к нефинансовым инвесторам могут относиться служащие (специфические навыки для корпорации), поставщики (специфическое оборудование), местные власти (инфраструктура и налоги в интересах корпорации);
- агентской теории , рассматривающей механизм корпоративных отношений через инструментарий агентских затрат; сравнительного институционального анализа, основанного на выявлении универсальных положений систем корпоративного управления при проведении межстранового сравнения.
Многие корпорации (управление которыми осуществляется в соответствии с концепцией стоимости капитала акционеров) концентрируются на деятельности, способной повысить стоимость корпорации (капитала акционеров), и сокращают масштабы деятельности либо продают подразделения, которые не могут способствовать повышению стоимости компании.
Итак, корпорации концентрируются на ключевых направлениях своей деятельности, в которых у них накоплен наибольший опыт. Можно добавить, что добросовестное корпоративное управление в применении к российским предприятиям также предполагает равное отношение ко всем акционерам, исключающее получение от компании кем-то из них преимуществ, не распространяющихся на всех акционеров.
Рассмотрим основные модели корпоративного управления, определим основные базовые принципы и элементы, дадим краткую характеристику моделей.
В области корпоративного права выделяют три основные модели корпоративного управления, характерные для стран с развитыми рыночными отношениями: англо-американскую, японскую и немецкую. Каждая из этих моделей формировалась в течение исторически длительного периода и отражает прежде всего специфические национальные условия социально-экономического развития, традиции, идеологию.
Рассмотрим англо-американскую модель корпоративного управления, характерную для США, Великобритании, Австралии.
Базовые принципы англо-американской системы состоят в следующем.
1. Разделение имущества и обязательств корпорации и имущества и обязательств собственников корпорации. Данный принцип позволяет снизить риск ведения бизнеса и создать более гибкие условия для привлечения дополнительного капитала.
2. Разделение прав собственности и контроля над корпорацией.
3. Поведение компании, ориентированное на максимизацию богатства акционеров, - достаточное условие для повышения благосостояния общества. Этот принцип устанавливает соответствие между индивидуальными целями поставщиков капитала и социальными целями экономического развития общества.
4. Максимизация рыночной стоимости акций компании достаточное условие максимизации богатства акционеров. Этот принцип основан на том, что рынок ценных бумаг является естественным механизмом, позволяющим объективно установить реальную стоимость компании и, следовательно, измерить благосостояние акционеров.
5. Все акционеры имеют равные права. Размеры доли, которой обладают различные акционеры, могут влиять на принятие решений. Вообще говоря, можно предположить, что те, кто имеет большую долю в корпорации, имеет большую власть и влияние. Вместе с этим, имея большую власть, можно действовать в ущерб интересам мелких акционеров. Естественным образом возникает противоречие между равенством прав акционеров и значительно большим риском тех, кто инвестирует большие объемы капитала. В этом смысле, права акционеров должны быть защищены законодательством. К таким правам акционеров относится, например, право голоса при решении ключевых проблем, таких как слияния, ликвидация и т.п.
Основными механизмами реализации этих принципов в англо-американской модели являются совет директоров, рынок ценных бумаг и рынок корпоративного контроля.
Немецкая модель корпоративного управления типична для стран Центральной Европы. В ее основе лежит принцип социального взаимодействия - все стороны (акционеры, менеджмент, трудовой коллектив, ключевые поставщики и потребители продукции, банки й различные общественные организации), заинтересованные в деятельности корпорации, имеют право участвовать в процессе принятия решений.
Говоря метафорическим языком, все они на одном корабле и готовы сотрудничать и взаимодействовать друг с другом, прокладывая курс этого корабля в море рыночной конкуренции.
Характеризуется следующими основными элементами:
Двухуровневая структура совета директоров;
Представительство заинтересованных сторон;
Универсальные банки;
Перекрестное владение акциями.
В отличие от англо-американской модели, совет директоров состоит их двух органов - управленческого совета и наблюдательного совета. В функции наблюдательного совета входит сглаживание позиций групп участников предприятия (наблюдательный совет дает заключение совету директоров), в то время как совет управляющих (исполнительный совет) разрабатывает и проводит в жизнь стратегию, направленную на гармонизацию интересов всех участников общества. Разграничение функций позволяет совету управляющих сосредоточиться на делах управления предприятием.
Таким образом, в немецкой модели корпоративного управления основной управленческий орган является коллективным. Для сравнения: в англо-американской модели совет директоров избирает генерального директора, который формирует самостоятельно всю управленческую команду верхнего уровня и имеет возможность изменять ее состав. В немецкой модели вся управленческая команда избирается наблюдательным советом.
Наблюдательный совет формируется таким образом, чтобы отразить все ключевые деловые связи корпорации. Поэтому в наблюдательных советах часто присутствуют банкиры, представители поставщиков или потребителей продукции. Этих же принципов придерживается трудовой коллектив при избрании членов наблюдательного совета. Речь идет не о том, что половина наблюдательного совета - рабочие и служащие корпорации. Трудовой коллектив избирает таких членов наблюдательного совета, которые могут оказать наибольшую пользу корпорации с точки зрения трудового коллектива.
При этом немецкие профсоюзы не имеют права вмешиваться во внутренние дела корпораций. Они решают свои задачи не на уровне компаний, а на уровне административных территорий - земель. Если профсоюзы добиваются повышения минимальной заработной платы, то все предприятия данной земли обязаны выполнить это условие.
Следует заметить, что немецкие коммерческие банки универсальны и предоставляют одновременно широкий спектр услуг (кредитование, брокерские и консультационные услуги), т.е. одновременно могут выполнять роль инвестиционного банка, осуществляя все работы, связанные с эмиссией акций.
Для японской модели корпоративного управления характерны социальная сплоченность и взаимозависимость, уходящие корнями в японскую культуру и традиции. Современная модель корпоративного управления сложилась, с одной стороны, под влиянием этих традиций, с другой - под влиянием внешних сил в послевоенный период.
Для японской модели корпоративного управления характерно следующее:
Система главных банков;
Сетевая организация внешних взаимодействий компаний;
Система пожизненного найма персонала.
Банк играет важную роль и выполняет самые разные функции (кредитора, финансового и инвестиционного аналитика, финансового консультанта и др.), поэтому каждое предприятие стремится установить с ним тесные отношения.
В каждой горизонтальной компании имеется один главный банк, в вертикальных группах их может быть два.
При этом большую роль играют различные неформальные объединения - союзы, клубы, профессиональные ассоциации. Например, для ФПГ - это президентский совет группы, члены которого избираются из числа президентов основных компаний группы с формальной целью поддержания дружеских отношений между руководителями компаний. В неформальной обстановке происходят обмен важной информацией и мягкое согласование ключевых решений, касающихся деятельности группы. Ключевые решения вырабатываются и согласовываются именно этим органом.
К сетевой организации внешних взаимодействий компаний относится:
Наличие сетевых элементов - советов, ассоциаций, клубов;
Практика внутригруппового передвижения менеджмента;
Избирательное вмешательство;
Внутригрупповая торговля.
Также широко распространена практика внутригруппового передвижения менеджмента. Например, менеджер сборочного завода может быть откомандирован на длительный срок на предприятие, поставляющее комплектующие, чтобы решить какую-либо проблему совместно.
Практику избирательного вмешательства в управленческий процесс часто осуществляет главный банк компании, корректируя ее финансовое положение. Практикуются совместные меры нескольких компаний по выводу из кризисного состояния какого-либо предприятия группы. Банкротство компаний, входящих в финансово-промышленные группы, явление очень редкое.
Хотелось бы отметить роль вцутригруцповой торговли как очень важного элемента сетевого взаимодействия внутри группы, где основная роль торговых компаний - координация деятельности группы до всем аспектам торговли. Поскольку группы являются широко диверсифицированными конгломератами, то многие материалы и комплектующие покупаются и продаются внутри группы. Внешние относительно группы торговые сделки осуществляются также через центральную торговую компанию, Поэтому обороты таких компаний, как правило, очень большие. При этом операционные издержки также очень низкие. Следовательно, и торговая надбавка небольшая.
Систему пожизненного найма персонала модели можно охарактеризовать так: «Единожды появившись в трудовой семье, навсегда остаешься ее членом».
В теме «Принципы корпоративного управления» сформулированы базовые принципы* разработанные Организацией экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), Характер и особенности системы корпоративного управления определяются в целом рядом общеэкономических факторов, макроэкономической политикой, уровнем конкуренции на рынках товаров и факторов производства. Структура корпоративного управления также зависит от правовой и экономической институциональной среды, деловой этики, осознания корпорацией экологических и общественных интересов.
Не существует единой модели корпоративного управления. В то же время работа, проведенная в Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), позволила выявить некоторые общие элементы, лежащие в основе корпоративного управления. В рекомендательном документе ОЭСР «Принципы корпоративного управления» определены принципиальные позиции миссии корпораций, основанные на этих общих элементах. Они сформулированы так, чтобы охватить различные существующие модели. Эти «Принципы» сосредоточены на проблемах управления, возникших в результате отделения собственности от управления. Некоторые прочие аспекты, касающиеся процессов принятия решений в компании, такие как экологические и этические вопросы, также приняты во внимание, но в более детальной форме они раскрыты в других документах ОЭСР (включая «Руководство» для транснациональных предприятий, «Конвенцию» и «Рекомендацию по борьбе с взяточничеством»), а также в документах других международных организаций.
Степень соблюдения корпорациями базовых принципов надлежащего корпоративного управления становится все более важным фактором при принятии решений по вопросам инвестиций. Особое значение имеют отношения между практикой управления корпорациями и возможностями компаний находить источники финансирования, используя гораздо более широкий круг инвесторов. Если страны хотят воспользоваться всеми преимуществами глобального рынка капитала и привлечь долгосрочный капитал, методы корпоративного управления должны быть убедительными и понятными. Даже в том случае, если корпорации не полагаются главным образом на иностранные источники финансирования, приверженность надлежащей практике корпоративно го управления может укрепить доверие внутренних инвесторов, уменьшить стоимость капитала и, в конечном итоге, стимулировать более стабильные источники финансирования.
Следует заметить, что на корпоративное управление также воздействуют отношения между участниками системы управления. Акционеры, имеющие контрольный пакет акций, которыми могут быть физические лица, семьи, альянсы или другие корпорации, действующие через холдинговую компанию или через взаимное владение акциями, могут существенно повлиять на корпоративное поведение. Будучи собственниками акций, институциональные инвесторы все больше требуют права голоса в управлении корпорациями на некоторых рынках. Индивидуальные акционеры обычно не стремятся пользоваться своими правами по управлению, их не может не волновать, обеспечивают ли им справедливое отношение акционеры, владеющие контрольным пакетом акций, и администрация. Кредиторы играют важную роль в некоторых системах управления и имеют потенциал, чтобы осуществлять внешний контроль за деятельностью корпораций. Наемные работники и другие заинтересованные лица вносят важный вклад в достижение долгосрочного успеха и результатов деятельности корпораций, тогда как правительства создают общие институциональные и правовые структуры корпоративного управления. Роль каждого из этих участников и их взаимодействие варьируются весьма широко в различных странах. Отчасти эти отношения регулируются законами и подзаконными нормативными актами, а отчасти - добровольным приспособлением к меняющимся условиям и рыночными механизмами.
Согласно принципам корпоративного управления ОЭСР, структура корпоративного управления должна защищать права акционеров. К основным из них относятся: надежные методы регистрации права собственности; отчуждение или передача акций; получение необходимой информации о корпорации на своевременной и регулярной основе; участие и голосование на общих собраниях акционеров; участие в выборах правления; доля в прибыли корпорации.
Итак, структура корпоративного управления должна обеспечивать равное отношение к акционерам, включая мелких и иностранных акционеров, для всех должна быть обеспечена эффективная защита в случае нарушения их прав.
Структура корпоративного управления должна признавать предусмотренные законом права заинтересованных лиц и поощрять активное сотрудничество между корпорациями и заинтересованными лицами в создании богатства и рабочих мест и обеспечении устойчивости финансового благополучия предприятий.
Финансовые кризисы последних лет подтверждают, что принципы прозрачности и подотчетности являются важнейшими в системе эффективного управления корпорацией. Структура корпоративного управления должна обеспечивать своевременное и точное раскрытие информации по всем существенным вопросам, касающимся корпорации, включая финансовое положение, результаты деятельности, собственность и управление компанией.
В большинстве стран ОЭСР о предприятиях, акции которых находятся в свободном обращении, и о некотирующихся на бирже крупных предприятиях собирается обширная информация как в обязательном, так и в добровольном порядке, а впоследствии она распространяется для широкого круга пользователей. Публичное раскрытие информации обычно требуется как минимум раз в год, хотя в некоторых странах такую информацию необходимо предоставлять раз в полгода, раз в квартал или даже чаще, в случае существенных изменений, происшедших в компании. Не довольствуясь рамками минимальных требований к раскрытию информации, компании часто добровольно предоставляют информацию о себе в ответ на требования рынка.
Таким образом, становится очевидным, что строгий режим раскрытия информации является главной опорой рыночного мониторинга компаний и имеет ключевое значение для осуществления акционерами своего права голоса. Опыт стран с большими и активными фондовыми рынками показывает, что раскрытие информации также может быть мощным инструментом воздействия на поведение компаний и защиты инвесторов. Строгий режим раскрытия информации может помочь в привлечении капитала и поддержании доверия к фондовым рынкам. Акционеры и потенциальные инвесторы нуждаются в доступе к регулярной, надежной и сопоставимой информации, достаточно детальной, чтобы они могли оценить качество управления, осуществляемого администрацией, и принимать информированные решения по вопросам оценки, собственности и голосования акциями. Недостаточная или нечеткая информация может ухудшить функционирование рынка, повысить стоимость капитала и привести к ненормальному распределению ресурсов.
Раскрытие информации также помогает улучшить понимание общественностью структуры и деятельности предприятий, корпоративной политики и результатов деятельности в отношении экологических и этических стандартов, а также взаимоотношений компаний с сообществами, в которых они функционируют.
Требования раскрытия информации не должны возлагать на предприятия излишнего административного бремени или неоправданных расходов. Нет необходимости и в том, чтобы компании сообщали о себе информацию, которая может поставить под угрозу их конкурентные позиции, если только раскрытие такой информации не требуется для принятия максимально информированного инвестиционного решения и для того, чтобы не вводить инвестора в заблуждение. Для того, чтобы определить минимум информации, которая должна быть раскрыта, многие страны применяют «концепцию существенности». Существенная информация определяется как информация, непредоставление или искажение которой может повлиять на экономические решения, принимаемые пользователями информации.
Прошедшие аудиторскую проверку финансовые отчеты, показывающие финансовые результаты деятельности и финансовое положение компании (как правило, к ним относятся баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и примечания к финансовым отчетам), являются самым распространенным источником информации о компаниях. Две основные цели финансовых отчетов в их нынешнем виде состоят в том, чтобы обеспечить надлежащий контроль и основу для оценки ценных бумаг. Протоколы обсуждений являются наиболее полезными, если они читаются вместе с сопровождающими их финансовыми отчетами. Инвесторы особенно заинтересованы в информации, которая может пролить свет на перспективы деятельности предприятия.
Приветствуется, если помимо информации о своих коммерческих задачах компании также сообщают сведения о своей политике в области деловой этики, окружающей среды и других обязательствах в сфере публичной политики. Такая информация может быть полезной для инвесторов и других пользователей информации для того, чтобы наилучшим образом оценить взаимоотношения между компаниями и сообществом, в котором они функционируют, а также шаги, которые компании предприняли для достижения своих целей.
Одним из основополагающих прав инвесторов является право на получение информации о структуре собственности в отношении предприятия и о соотношении их прав с правами других собственников. Часто различные страны требуют раскрытия данных о собственности после достижения определенного уровня собственности. К таким данным может относиться информация о крупных акционерах и других лицах, которые контролируют или могут контролировать компанию, включая информацию о специальных правах голоса, соглашениях между акционерами о владении контрольными или крупными пакетами акций, значительных перекрестных владениях акциями и взаимных гарантиях. Также ожидается, что компании будут представлять информацию о сделках между связанными сторонами.
Инвесторам требуется информация об индивидуальных членах правления и главных должностных лицах, чтобы они могли оценить их опыт и квалификацию, а также возможность возникновения конфликтов интересов, которые могут повлиять на их суждение.
Следует заметить, что акционерам также небезразлично, как вознаграждается труд членов правления и главных должностных лиц. Ожидается, что компании, как правило, будут представлять достаточную информацию о вознаграждении, выплачиваемом членам правления и главным должностным лицам (индивидуально или в совокупности), чтобы инвесторы могли надлежащим образом оценить затраты и преимущества политики вознаграждения и влияния схем повышения материальной заинтересованности, таких как возможность приобретения акций, на результативность.
Пользователи финансовой информации и участники рынка нуждаются в информации о существенных рисках, которые в разумных пределах поддаются прогнозированию. К таким рискам могут относиться риски, связанные с конкретной отраслью экономики или географическим районом; зависимостью от определенных видов сырья; риски на финансовом рынке, включая риски, связанные с процентными ставками или обменным курсом валют; риски, связанные с производными финансовыми инструментами и забалансовыми сделками, а также риски, связанные с экологической ответственностью.
Раскрытие информации о рисках наиболее эффективно, если при этом учитываются особенности той отрасли экономики, о которой идет речь. Также полезно сообщать информацию о том, используют ли компании системы мониторинга рисков.
Поощряется представление компаниями информации по ключевым вопросам, касающимся наемных работников и других заинтересованных лиц, которые могут оказать существенное воздействие на результаты деятельности компании.
В теме «Корпоративный контроль: основания, мотивация, формы» рассмотрены основания и формы контроля и поведение субъектов (акционеров, кредитно-финансовых институтов и организаций и др.) в соответствующих формах контроля.
Корпоративный контроль в широком смысле слова - это совокупность возможностей извлечь выгоду из деятельности корпорации, что тесно связано с таким понятием, как «корпоративный интерес».
Корпоративное управление представляет собой постоянное, преемственное обеспечение корпоративных интересов и выражается в корпоративном контроле.
Основаниями для установления корпоративного контроля могут быть:
Формирование разветвленной и связанной технологической, производственной, сбытовой и финансовой цепи;
Концентрация ресурсов;
Объединение рынков или формирование новых рынков, расширение доли корпораций на существующем рынке;
Объединение/формирование новых рынков или расширение доли корпорации на существующем рынке;
Защита интересов собственника капитала, упрочение позиций управляющих, т.е. перераспределение прав и полномочий субъектов корпоративного контроля;
Удаление конкурирующих корпораций;
Увеличение размеров собственности и т.д.
Эти наиболее широко распространенные основания действуют на протяжении всей истории акционерных обществ. Влияние и роль каждого из них меняется в зависимости от времени и экономических условий. Однако наличие оснований для установления корпоративного контроля еще не означает его действительного осуществления. Для того чтобы сложившаяся структура контроля была изменена, должны быть накоплены объективные факторы, обеспечивающие такое изменение.
Контроль связан с правом управлять собственным капиталом акционерных обществ, технологическим процессом, денежными потоками. В этом смысле участие в капитале корпорации, как и обладание лицензиями, технологиями, научно-техническими разработками, увеличивают возможности контроля. Важную роль играет доступ к денежным ресурсам и внешнему финансированию. Для крупных акционерных обществ велика зависимость от источников денежного капитала, и поэтому институты, обеспечивающие его концентрацию, играют важнейшую роль в укреплении корпоративного контроля.
Вместе с тем взаимодействие акционерного общества с другими корпорациями выражается в конкуренции и соперничестве «корпоративных интересов». Разные корпоративные интересы, сталкиваясь, ведут к модификации корпоративного контроля и целей корпоративного управления.
В свою очередь, такая категория, как мотивация корпоративного контроля, связана с аккумулированием и концентрацией возможностей, обеспечивающих корпоративное управление, посредством которого достигается удовлетворение корпоративных интересов. Однако не всегда мотивация контроля исходит из интересов некоторой данной корпорации; эта мотивация может питаться интересами иных, конкурирующих корпораций. Верно и то, что в стремлении к контролю могут прослеживаться внешние по отношению к корпорации интересы, но при этом вполне близкие и «дружественные».
Рассмотрим формы корпоративного контроля: акционерный, управленческий и финансовый, каждая из которых представлена разными категориями юридических и физических лиц.
Акционерный контроль представляет собой возможность принять или отклонить акционерами, имеющими необходимое количество голосов, те или иные решения. Является первичной формой контроля и отражает интересы акционеров общества.
Осуществление корпоративного контроля, в первую очередь - акционерного, позволяет без участия кредитных организаций сделать процесс инвестирования максимально прямым. Однако развитие прямых форм инвестирования усложняет индивидуальный инвестиционный выбор, заставляет потенциального инвестора искать квалифицированных консультантов, дополнительную информацию. Именно поэтому история корпорации постоянно связана, с одной стороны, с максимальной демократизацией форм инвестирования, а с другой - с ростом числа финансовых посредников в лице финансовых институтов.
Управленческий контроль представляет собой возможность физических и/или юридических лиц обеспечивать управление хозяйственной деятельностью предприятия, преемственность управленческих решений и структуры. Является производной формой корпоративного контроля от акционерного контроля.
Финансовый контроль представляет собой возможность влиять на решения акционерного общества путем использования финансовых инструментов и специальных средств.
Роль кредитно-финансовых организаций состоит в обеспечении корпорации финансовыми ресурсами, механизмом обращения денежных средств. Они либо представляют конечных собственников капитала, приобретая права акционерного контроля, акции, либо кредитуют предприятие из средств, занятых у владельцев денежных сбережений. И в том, и другом случае происходит расширение непосредственных источников финансирования общества.
Так, первоначальная функция кредитно-финансовых институтов состоит в кредитовании общества. На основании кредитных отношений формируется финансовый контроль. В силу этого, финансовый контроль противостоит акционерному, так как формируется в процессе выбора между собственными и внешними источниками финансирования акционерного общества. Зависимость акционерного общества от внешних источников финансирования, а также расширение таких источников увеличивает значение финансового контроля.
Развитие кредитно-финансовых институтов и организаций и расширение их роли в финансировании субъектов предпринимательской деятельности ведет к развитию отношений контроля. Последние становятся все более сложными, распределяясь по различным уровням. В экономике формируется ситуация всеобщей зависимости и ответственности:
корпорации ---- перед акционерами, которыми могут являться крупные финансово-кредитные организации ---- перед владельцами сбережений ---- перед корпорацией.
Особенно «демократизации» корпоративного контроля способствует развитие систем пенсионных и страховых сбережений в обществе. Частные негосударственные пенсионные фонды, формируясь на основе крупного акционерного общества, аккумулируют значительные долгосрочные финансовые ресурсы, которые могут вкладываться в акционерный капитал корпораций. С экономической точки зрения, пенсионные фонды принадлежат своим членам, т.е. работникам корпорации. Эти фонды в состоянии аккумулировать значительные денежные средства и таким образом способствовать развитию акционерного контроля. Услуги по профессиональному управлению активами пенсионных фондов обычно оказывают финансовые институты.
Аналогичные ситуации складываются в страховых компаниях.
На практике, с одной стороны, наблюдается постоянное стремление к объединению всех форм контроля, с другой - процесс концентрации тех или иных форм контроля у разных субъектов ведет к определенной демократизации корпоративного контроля в целом.
Установление контроля за корпорацией путем существенного увеличения как акционерного, так и финансового контроля требует отвлечения значительных финансовых средств. Желая установить контроль над определенной корпорацией, управляющие фонда (банка) оказываются в ситуации «конфликта интересов»: клиентов и корпоративных. Во избежание этого сами управляющие либо государственные учреждения устанавливают определенные ограничения в отношении реализации корпоративных интересов тех финансовых организаций, которые несут ответственность перед широкими массами индивидуальных владельцев денежных средств, аккумулируемых этими организациями. Государство определяет рамки участия кредитно-финансовых организаций в корпоративном контроле.
В теме «Советы директоров и исполнительные органы эмитентов » схематично представлены структура совета директоров и характеристики независимого совета директоров согласно рекомендациям ОЭСР.
Одним из внутренних механизмов контроля над деятельностью менеджмента, призванным обеспечить соблюдение прав и интересов акционеров, является совет директоров, который избирается акционерами. Совет директоров, в свою очередь, назначает исполнительный менеджмент корпорации, который подотчетен в своей деятельности совету директоров. Таким образом, совет директоров - это своего рода посредник между менеджментом и акционерами корпорации, регулирующий их отношения. В канадской и американской системах существует практика страхования членов совета директоров от неожиданной ответственности.
Схематично структура совета директоров компании выглядит следующим образом (например, в Канаде):
1/3 - менеджмент;
Совмещение должностей генерального директора и председателя совета директоров;
Лидерство в корпоративной стратегии - необходимо совместно с менеджментом разработать систему ориентиров для оценки успешности стратегического плана корпорации, обеспечить коллективное понимание по качеству и достоверности решений, не снижая уровень открытости дискуссии членов совета;
Активный контроль за деятельностью менеджмента - совет должен заниматься контролем, мотивацией и оценкой деятельности менеджмента;
Независимость - объективность суждений совета по состоянию корпоративных дел либо за счет большего участия членов совета - внешних директоров, либо назначение на должность председателя совета лица, не принадлежащего к кругу менеджмента, назначение независимого «лидера» совета. Создание специализированных комитетов, состоящих исключительно из внешних директоров (в области аудита);
Контроль за осуществлением аудита - совет несет ответственность за обеспечение открытости и доступа к финансовой информации, что требует проведения анализа и утверждения ежегодного отчета, периодической промежуточной отчетности, а также предполагает ответственность за соблюдение корпорацией законов;
Контроль за назначением членов совета директоров - участие в обсуждении менеджмента при выборе членов совета на ежегодном собрании акционеров не оказывает решающего влияния. В некоторых странах ОЭСР решение этой задачи все чаще контролируется членами совета, которые не являются членами менеджмента;
Подотчетность по отношению к акционерам и обществу - необходимо оценивать и развивать внутреннюю и внешнюю «гражданскую» ответственность корпорации (корпоративная этика);
Регулярная самооценка - за счет установления и осуществления критериев эффективности работы своих членов и процесса самооценки.
Эти семь принципов, касающихся роли совета, должны служить в качестве основы для специфических инициатив компании по улучшению корпоративного менеджмента.
В российской практике, если вы владеете 70 % акций компании, то можете ввести 7 членов в совет директоров из 9.
Среди критериев, которые предъявляются к независимым директорам, можно выделить следующие:
Высшее образование, доктор наук;
Опыт работы на аналогичном предприятии (например, в Канаде - 10 лет);
Возраст до 60 лет (в Канаде - 64-67 лет);
Не является владельцем ни одной акции данной корпорации;
Лояльность к руководству, т.е. независимость суждений и высказываний.
Так, например, в совете директоров кондитерской фабрики «Красный Октябрь» из 19 членов совета директоров 6 являются независимыми.
Как в литературе, так и на практике среди наиболее распространенных причин кризисов на предприятии выделяют ошибки руководства при управлении. Есть зависимость между количеством независимых директоров и мониторингом кризисов: чем меньше квота независимых директоров в совете директоров, тем большая вероятность кризиса в управлении, и наоборот.
Следует отметить, что у многих эмитентов отсутствуют положения, регулирующие избрание и состав советов директоров, устанавливающие требования к компетентности членов советов директоров, их независимости, к формам представительства в совете директоров мелких акционеров и внешних инвесторов. Нередко встречаются ситуации, когда, в нарушение закона, совет директоров более чем наполовину состоит из лиц, которые одновременно входят в состав коллегиального исполнительного органа, и даже заседания этих органов управления проводятся совместно.
Члены советов директоров, представляющие интересы мелких акционеров или внешних инвесторов, часто отстранены от объективной информации об эмитенте, необходимой для эффективной реализации их полномочий. Существующие у большинства российских эмитентов процедуры созыва и проведения заседаний совета директоров не содержат требований к порядку, срокам и объему информации, предоставляемой членам совета директоров для принятия решений, отсутствуют критерии оценки деятельности членов совета директоров и исполнительных органов. В результате ни вознаграждение членов совета директоров и исполнительных органов, ни их ответственность никак не зависят от результатов финансово-хозяйственной деятельности эмитента.
В то же время отсутствуют и конкретные права членов совета директоров, что не позволяет членам совета директоров - представителям меньшинства или независимым директорам - получать информацию, необходимую для реализации своих полномочий.
Ни уставы, ни внутренние документы эмитентов, как правило, не содержат четкого перечня обязанностей членов совета директоров и исполнительных органов, что не позволяет в полной мере реализовать законодательные нормы, устанавливающие ответственность за неисполнение таких обязанностей. В случае нарушений, допущенных директорами и управляющими корпорацией, акционеры должны иметь возможность возбуждать иск против недобросовестного менеджера, однако на практике данная норма практически не применяется.
Мелкие акционеры сталкиваются со значительными проблемами, пытаясь получить защиту по суду от недобросовестных действий менеджеров, в частности с необходимостью уплачивать в значительном размере государственную пошлину.
Согласно Федеральному закону от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах», совет директоров компании вправе временно отстранять проштрафившихся, по его мнению, менеджеров, не дожидаясь проведения внеочередного собрания акционеров. Это позволит, на наш взгляд, защитить права крупных акционеров. Кроме того, ст. 78 Закона расширяет перечень крупных сделок (в т.ч. заем, залог, кредит и поручительство), связанных с приобретением, отчуждением или возможностью отчуждения обществом 25% и более имущества по балансовой стоимости на последнюю отчетную дату (кроме сделок купли-продажи, а также сделок с размещением посредством подписки (реализацией) обыкновенных акций общества). Общее собрание и совет директоров теперь будут принимать решение не о совершении, а об одобрении крупной сделки.
В теме: «Особенности корпоративного управления в переходной экономике России» выделены отличительные признаки национальной модели корпоративного управления. Институциональные и интеграционные тенденции в процессе рыночных преобразований в России привели к формированию корпоративного сектора, включающего крупные промышленные и промышленно-торговые акционерные предприятия, финансово-промышленные группы, холдинговые и транснациональные компании, которые в большей степени определяют ведущую роль в обеспечении экономического роста страны.
Отличительными признаками системы корпоративного управления в России в настоящее время являются следующие:
Относительно высокая по сравнению с мировой практикой доля менеджеров на крупных предприятиях;
Довольно низкая доля банков и других финансовых институциональных инвесторов;
Фактически отсутствует такая национальная группа институциональных инвесторов, как пенсионные фонды, являющиеся важнейшим субъектом рынка в развитых странах с рыночной экономикой;
Неразвитый рынок ценных бумаг обеспечивает низкую ликвидность акций большинства предприятий и невозможность привлечения инвестиций из сферы малого бизнеса;
Предприятия не заинтересованы в обеспечении достойной репутации и прозрачности информации в связи с неразвитостью фондового рынка;
Отношения с кредиторами или акционерами являются более важными для руководителей предприятия, чем отношения с собственниками;
Важнейшая особенность - «непрозрачность» отношений собственности: характер приватизации и постприватизационного периода привели к тому, что фактически невозможно провести четкую границу между реальным и номинальным собственником.
Изменение стратегии некоторых российских компаний в направлении обеспечения системы финансовой «прозрачности» имело следствием чрезмерный рост расходов на переход к международным стандартам финансовой отчетности (МСФО), или «общепринятым учетным принципам» (generally accepted accounting principles - GAAP). В России одними из первых этот переход осуществили такие компании, как «Газпром», РАО «ЕЭС России», ЮКОС и др. Реформа системы бухучета и финансовой отчетности потребует существенных материальных затрат и времени.
Отметим, что среди важных факторов, которые оказывают влияние на формирование национальной модели корпоративного управления, можно выделить следующие:
Структура владения акциями в корпорации;
Специфика финансовой системы в целом как механизма трансформации сбережений в инвестиции (типы и распределение финансовых контрактов, состояние финансовых рынков, типы финансовых институтов, роль банковских институтов);
Соотношение источников финансирования корпорации;
Макроэкономическая и экономическая политика в стране;
Политическая система (существует ряд исследований, проводящих прямые параллели между устройством политической системы «избиратели - парламент - правительство» и моделью корпоративного управления «акционеры - совет директоров - менеджеры»);
История развития и современные особенности правовой системы и культуры;
Традиционная (исторически сложившаяся) национальная идеология; сложившаяся практика деловых отношений;
Традиции и степень вмешательства государства в экономику и его роль в регулировании правовой системы.
Определенная консервативность характерна для любой модели корпоративного управления, а формирование его конкретных механизмов обусловлено историческим процессом в конкретной стране. Это означает, в частности, что не следует ждать быстрых изменений модели корпоративного управления вслед за какими-либо радикальными правовыми изменениями.
Необходимо подчеркнуть тот факт, что для России и других стран с переходной экономикой в настоящее время характерны только формирующие и промежуточные модели корпоративного управления, которые зависят от выбранной модели приватизации. Для них типичны ожесточенная борьба за контроль в корпорации, недостаточная защита акционеров (инвесторов), недостаточно развитое правовое и государственное регулирование.
Среди наиболее важных специфических проблем, присущих большинству стран с переходной экономикой и создающих дополнительные трудности формирования моделей корпоративного управления и контроля, следует выделить:
Относительно нестабильная макроэкономическая и политическая ситуация;
Неблагоприятное финансовое состояние большого числа вновь созданных корпораций;
Недостаточно развитое и относительно противоречивое законодательство в целом;
Доминирование в экономике крупных корпораций и проблема монополизма;
Во многих случаях значительная первоначальная «распыленность» владения акциями;
Проблема «прозрачности» эмитентов и рынков и, как следствие, отсутствие (неразвитость) внешнего контроля за менеджерами бывших государственных предприятий;
Слабые внутренние и опасающиеся многих дополнительных рисков внешние инвесторы;
Отсутствие (забвение) традиций корпоративной этики и культуры;
Коррупция и прочие криминальные аспекты проблемы.
В этом - одно из принципиальных отличий «классических» моделей, сложившихся в странах с развитой рыночной экономикой, которые относительно стабильны и имеют более чем столетнюю историю.
Прямое и автоматическое перенесение зарубежных моделей на «целинную» почву переходных экономик не только бессмысленно, но и опасно для дальнейшего реформирования.
Российская модель корпоративного управления представляет собой следующий «Управленческий треугольник»:
Существенным моментом является то, что совет директоров (наблюдательный совет), осуществляя функцию контроля над менеджментом, должен сам оставаться объектом контроля.
Для большинства крупных российских акционерных обществ можно выделить следующие группы участников отношений, составляющих содержание понятия «корпоративное управление»:
Менеджмент, в том числе единоличный исполнительный орган эмитента;
Крупные акционеры (владельцы контрольного пакета голосующих акций общества);
Акционеры, владеющие незначительным числом акций («миноритарные» (мелкие) акционеры);
Владельцы иных ценных бумаг эмитента;
Кредиторы, не являющиеся владельцами ценных бумаг эмитента;
Органы государственной власти (Российской Федерации и субъектов Российской Федерации), а также органы местного самоуправления.
В процессе корпоративной управленческой деятельности возникает «конфликт интересов», суть которого не всегда правильно понимается руководителями и работниками предприятия: он состоит не в самом факте нарушения «корпоративного интереса» в пользу индивидуального или группового, а в возможности возникновения ситуации, когда встает вопрос выбора между интересом корпорации в целом и иным интересом. Во избежание такого конфликта задача корпоративного управления состоит в том, чтобы управленческими, технологическими, организационными средствами предотвратить вероятность изменения иерархии интересов и целевых функций участников.
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ
1. Дайте определение сущности и элементов корпоративного управления.
2. Раскройте содержание базовых теорий корпоративного управления.
3. Перечислите основные характеристики англо-американской, немецкой и японской моделей корпоративного управления.
4. Охарактеризуйте базовые принципы корпоративного управления и оцените эффективность их действия в управлении российскими акционерными обществами.
5. Определите основные формы корпоративного контроля.
6. Каковы основные характеристики независимого совета директоров? Определите, на ваш взгляд, наиболее приемлемые из них для совета директоров российских компаний.
7. Раскройте особенности национальной модели корпоративного управления. В чем заключаются основные трудности ее формирования?
1. Бакгинскас В.Ю., Губин ЕМ. Управление и корпоративный контроль в акционерных обществах. М.: Юристъ, 1999.
2. Бочаров В.В., Леонтьев В.Е. Корпоративные финансы. СПб.: Питер, 2002.
3. Львов Ю.А., Русинов В.М., Саулин А.Д, Страхова О.А. Управление акционерным обществом в России. М.: ОАО «Типография «Новости», 2000.
4. Управление современной компанией / / Под ред. Б. Мильнера, Ф. Лииса. М.: ИНФРА-М, 2001.
5. Храброва И.А. Корпоративное управление: Вопросы интеграции «Аффилированные лица, организационное проектирование, интеграционная динамика». М.: Изд. дом «Альпина», 2000.
6. Шейн В.И., ЖуплевАВ., Володин А.А. Корпоративный менеджмент. Опыт России и США. М.: ОАО «Типография «Новости», 2000.
________________________________________________________________________
Выходные данные учебного пособия:
Основы менеджмента: современные технологии. Учебно-методическое пособие/ под ред. проф. М.А. Чернышева. Москва: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ»,2003-320 с. (Серия «Экономика и управление».).
А.П. Шихвердиев
В работе сфокусированы множество определений понятия «корпоративное управление» и определены три основные направления корпоративного управления: управление собственностью акционерного общества, управление производственно-хозяйственной деятельностью общества и управление финансовыми потоками.
Установление в России рыночных отношений и повышение роли акционерных обществ в развитии экономики государства и благосостояния граждан обусловили необходимость осознания важности проблемы корпоративного управления, возникновение которой неизбежно связано с переходом на рыночные условия хозяйствования. В современной российской экономике корпоративное управление является одним из важнейших факторов, определяющих не только уровень экономического развития страны, но и социальный и инвестиционный климат.
Что жетакое корпоративное управление? Эта проблема достаточно сложная, относительно новая и продолжающая развиваться.Существует множество определений данного понятия.
· организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) дает следующую формулировку: «Корпоративное управление относится к внутренним средствам обеспечения деятельности корпораций и контроля над ними... Корпоративное управление также определяет механизмы, с помощью которых формулируются цели компании, определяются средства их достижения и контроля над ее деятельностью». В широком смысле корпоративное управление рассматривается как процесс осуществления власти хозяйствующими субъектами, принятия решений в рамках отношений собственности на основе сложившегося производственного, человеческого и социального капитала... определяется характером целевых установок деятельности предприятия и его руководства, типами контроля, интересов и собственности;
· корпоративное управление оценивается также как организационная модель, которая призвана, с одной стороны, регулировать взаимоотношения между менеджерами компаний и их владельцами (акционерами), с другой - согласовать цели различных заинтересованных сторон, обеспечивая тем самым, эффективное функционирование компаний;
· система, с помощью которой осуществляется управление и контроль за деятельностью предпринимательских организаций. Структура корпоративного управления определяет права и обязанности лиц, входящих в корпорацию, например, членов совета директоров, менеджеров, акционеров и других заинтересованных сторон, и устанавливает правила и порядок принятия решений по делам корпорации. Корпоративное управление также обеспечивает структуру, на основе которой устанавливаются цели и задачи деятельности компании, определяются пути и средства их достижения и контролируется деятельность компании ;
· система или процесс, с помощью которого управляется и контролируется деятельность корпораций, подотчетных акционерам;
· система корпоративного управления представляет собой организационную модель, с помощью которой компания представляет и защищает интересы своих инвесторов. Данная система может включать в себя многое: от совета директоров до схем оплаты труда исполнительного звена и механизмов объявления банкротства ;
· в узком смысле есть управление акционерными обществами или различными организационными структурами, их объединяющими, где субъектом управления выступает акционер, а носителем права принимать решения является акция, а корпоративное право в широком смысле - это механизм оптимального сочетания различных интересов акционеров и соучастников с целью максимально эффективного развития корпорации;
· корпоративное управление капиталом акционерного общества - это управление его акциями их владельцами», которое противопоставляется «непосредственному» управлению капиталом;
· корпоративное управление строится на учете интересов акционеров и их роли в развитии корпорации». Это управление, базирующееся на праве собственности, корпоративных коммуникациях, стратегии корпоративного развития и культуры с учетом традиций и принципов коллективного поведения. Его отличает широкое участие в акционерной собственности, формирование на основе акционерного капитала сложных вариантов переплетения капиталов и меняющийся состав заинтересованных участников... корпоративное управление решает задачи организационно-правового руководства бизнесом, оптимизации организационных структур, внутри- и межфирменных отношений согласно постулируемых целей деятельности;
· в самом широком понимании корпоративное управление включает вообще все отношения, так или иначе влияющие на положение акционеров и поведение акционерного общества. Согласно названному подходу, субъектами корпоративного управления выступают лица, которые имеют права в сфере корпоративного управления акционерным обществом - акционеры, директора - члены совета директоров, директор - исполнительный орган и члены исполнительных органов акционерного общества;
· деятельность органов хозяйственных обществ по выработке (подготовке и принятию) конкретного управленческого решения, его исполнению (реализации) и проверке его выполнения.
Вышеперечисленные определения позволяют свести корпоративное управление к трем основным направлениям: управлению собственностью акционерного общества, управлению производственно-хозяйственной деятельностью общества, а также управлению финансовыми потоками.Поэтому корпоративное управление - это система взаимодействия между органами управления компании, акционерами и заинтересованными лицами, которая отражает баланс их интересов и направлена на получение максимальной прибыли от деятельности компании в соответствии с действующимзаконодательством и с учетом международных стандартов.
Корпоративное управление в узком понимании – это система правил и стимулов, побуждающих управленцев компании действовать в интересах акционеров. В широком смысле корпоративное управление – это система организационно-экономических, правовых и управленческих отношений между субъектами экономических отношений, интерес которых связан с деятельностью компании. В свою очередь, под субъектами корпоративного управления понимается: менеджеры, акционеры и другие заинтересованные лица (кредиторы, служащие компании, партнеры компании, местные органы власти).Все участники корпоративных отношений имеют общие цели, в т.ч.:
· создание жизнеспособной прибыльной компании, обеспечивающей выпуск высококачественных товаров и рабочие места, а также обладающей высоким престижем и безупречной репутацией;
· увеличение стоимости материальных и нематериальных активов компании, рост котировок ее акций и обеспечение выплаты дивидендов;
· получение доступа к внешнему финансированию (рынкам капитала);
· получение доступа к трудовым ресурсам (кадрам менеджеров и других работников);
· увеличение рабочих мест и общий рост экономики.
Вместе с тем, каждый участник корпоративных отношений имеет свои интересы, и различие между ними может привести к развитию корпоративных конфликтов. В свою очередь, надлежащее корпоративное управление содействует предотвращению конфликтов, а привозникновении -их разрешению посредством предусмотренных процессов и структур. Такими процессами и структурами являются формирование и функционирование различных органов управления, регулирование взаимоотношений между ними, обеспечение равноправного отношения ко всем сторонам, раскрытие надлежащей информации, ведение бухгалтерского учета и финансовой отчетности в соответствии должными стандартами и пр.
Рис. 1 Система корпоративного управления
В чем же различаются интересы субъектов корпоративного управления? Менеджеры получают основную часть своего вознаграждения, как правило, в виде гарантированной заработной платы, в то время,как остальные формы вознаграждения играют значительно меньшую роль. Они заинтересованы, прежде всего, в прочности своего положения, устойчивости компании и снижении опасности воздействия непредвиденных обстоятельств (например, финансировании деятельности компании преимущественно за счет нераспределенной прибыли, а не внешнего долга). В процессе выработки и реализации стратегии развития компании, как правило, склонны к установлению прочного долгосрочного баланса между риском и прибылью. Менеджеры зависят от акционеров, представленных советом директоров и заинтересованы в продлении своих контрактов на работу в компании. Они также непосредственно взаимодействуют с большим числом групп, проявляющих интерес к деятельности компании (персонал компании, кредиторы, клиенты, поставщики, региональные и местные власти и пр.) и вынуждены принимать во внимание, в той или иной степени, их интересы. Менеджеры находятся под воздействием ряда факторов, которые не связаны с задачами повышения эффективности деятельности и стоимости компании или даже противоречат им (стремление к увеличению размеров компании, расширению ее благотворительной деятельности как средства повышения личного статуса, корпоративного престижаи пр.).
В свою очередь, акционерымогут получить доход от деятельности компании лишь в форме дивидендов (той части прибыли компании, которая остается после того, как компания рассчитается по своим обязательствам), а также за счетпродажи акций в случае высокого уровня их котировок. Соответственно, они заинтересованы в высоких прибылях компании и высоком курсе ее акций. При этом акционерынесут самые высокие риски: неполучение дохода в случае, если деятельность компании, по тем или иным причинам, не приносит прибыли;в случае банкротства компании получают компенсацию лишь после того, как будут удовлетворены требований всех других групп. Акционеры склонны к поддержке решений, которые ведут к получению компанией высоких прибылей, но и сопряженных с высоким риском. Как правило, диверсифицируют свои инвестиции среди нескольких компаний, поэтому инвестиции в одну конкретную компанию не являются единственным (или даже главным) источником дохода, а также имеют возможность воздействовать на менеджмент компании лишь двумя путями: 1) при проведении собраний акционеров, через избрание того или иного состава совета директоров и одобрения или неодобрение деятельности менеджмента компании; 2) путем продажи принадлежащих им акций, воздействуя тем самым на курс акций, а также создавая возможность поглощения компании акционерами, недружественными действующему менеджменту. Акционеры непосредственно не взаимодействуют с менеджментом компании и другими заинтересованными группами.
Есть еще одна группа участников корпоративных отношений, называемых иными заинтересованными группами («соучастники»/ stakeholders ), среди которых:
1)Кредиторы:
Получают прибыль, уровень которой зафиксирован в договоре между ними и компанией. Соответственно, прежде всего заинтересованы в устойчивости компании и гарантиях возврата представленных средств. Не склонны поддерживать решения, обеспечивающие высокую прибыль, но связанныес высокими рисками;
Диверсифицируют свои вложения между большим числом компаний.
2)Служащие компании:
Прежде всего заинтересованы в устойчивости компании и сохранении своих рабочих мест, являющимися для них основным источником дохода;
Непосредственно взаимодействуют с менеджментом, зависят от него и, как правило, имеют очень ограниченные возможности воздействия на него.
3)Партнеры компании (регулярные покупатели ее продукции, поставщики и пр.):
Заинтересованы в устойчивости компании, ее платежеспособности и продолжении деятельности в определенной сфере бизнеса;
Непосредственно взаимодействуют с менеджментом.
4)Местные органы власти:
Прежде всего заинтересованы в устойчивости компании, ее способности выплачивать налоги, создавать рабочие места, реализовывать социальные программы;
Непосредственно взаимодействуют с менеджментом;
Имеют возможность влиять на деятельность компании главным образом через местные налоги.
Как видно, участники корпоративных отношений по-разному взаимодействуют между собой, и сфера несовпадения их интересов весьма значительна. Правильно выстроенная система корпоративного управления как раз и должна минимизировать возможное негативное влияние этих различий на процесс деятельности компании. Система корпоративного управления формулирует и согласовывает интересы акционеров, оформляет ихв виде стратегических целей компании и контролирует процесс достижения этих целей корпоративным менеджментом.
Основой системы корпоративного управления является процесс выстраивания и эффективного осуществления внутреннего контроля задеятельностью менеджеров компании от лица ее владельцев (инвесторов), т.к. именно благодаря средствам, предоставленным последними, компания смогла начать свою деятельность и создала поле для деятельности других заинтересованных групп.
Вышесказанное позволяет сделать вывод, что корпоративное управление имеет два аспекта: внешний и внутренний. Внешний аспект сфокусирован на отношениях компании с социально-экономической средой: государством, регулирующими органами, кредиторами, участниками рынка ценных бумаг, местными общинами и другими заинтересованными лицами. Внутренний аспект сосредоточен на взаимоотношениях внутри компании: между акционерами, членами наблюдательных, исполнительных и контрольно-ревизионных органов.
Система корпоративного управлениясоздается для решения трех основных задач, стоящих перед корпорацией:обеспечения ее максимальной эффективности;привлечения инвестиций; выполнения юридических и социальных обязательств.
Организация системы эффективного корпоративного управления связана с определенными издержками, в т. ч. и затратамина привлечение специалистов, таких как корпоративные секретари и другие профессионалы. Однако выгоды от создания такой системы существенно превышают затраты. Это становится очевидным, если при расчете экономической эффективности принять во внимание убытки, с которыми могут столкнуться: инвесторы - в результате потери вложенного капитала, работники фирм из-за сокращения рабочих мест и потери пенсионных отчислений, местное население - в случае краха компаний.
Система надлежащего корпоративного управления нужна прежде всего открытым акционерным обществам с большим количеством акционеров, ведущим бизнес в отраслях с высокими темпами роста и заинтересованным в мобилизации внешних финансовых ресурсов на рынке капиталов. Однако ее полезность несомненна и для ОАО с незначительным числом акционеров, ЗАО и ООО, а также для компаний, действующих в отраслях со средними и низкими темпами роста. Внедрение такой системы позволяет оптимизировать внутренние бизнес-процессы и предотвратить возникновение конфликтов, организовав должным образом отношения компаний с собственниками, кредиторами, потенциальными инвесторами, поставщиками, потребителями, сотрудниками, представителями государственных органов и общественных организаций.
Кроме того, многие фирмы рано или поздно сталкиваются с ограниченностью внутренних финансовых ресурсов и невозможностью длительного наращивания долгового бремени. Поэтому лучше занятьсяреализацией принципов эффективного корпоративного управления заблаговременно: это обеспечит будущее конкурентное преимущество компании и тем самым даст ей возможность опередить соперников.
Теперь необходимо рассмотреть,элементы, составляющие систему эффективного корпоративного управления. Этими элементами являются :
1. Права акционеров: система корпоративного управления должна защищать права владельцев акций и обеспечивать равное отношение ко всем владельцам акций, включая мелких и иностранных акционеров.
2. Деятельность совета директоров: совет директоров обязан обеспечивать стратегическое руководство бизнесом, осуществлять эффективный контроль над работой менеджеров и отчитываться перед акционерами и компанией в целом.
3. Раскрытие информации и прозрачность: система корпоративного управления должна обеспечивать своевременное раскрытие достоверной информации обо всех существенных аспектах функционирования корпорации, включая сведения о финансовом положении, результатах и перспективах деятельности, составе собственников и структуре управления.
Особо хотелось бы отметить, что термин «корпоративное управление», который используется в современном русском языке, является примерным переводоманглоязычного термина «Corporate governance ». Сам этот термин в современном употреблении является относительно новым и поэтому, с нашей точки зрения, необходимо провести грань между терминами «корпоративное управление» и «корпоративный менеджмент».
Корпоративный менеджмент - это деятельность профессиональных специалистов в процессе проведения бизнес-операций; он сосредоточен на механизмах ведения бизнеса.
Корпоративное управлениенаходится на более высоком уровне руководства компанией. Оно сфокусировано на корпоративных структурах и процессах, обеспечивающих реализацию принципов справедливости, ответственности, прозрачности и подотчетности в деятельности компании.
Пересечение функций корпоративного управления и корпоративного менеджмента имеет место, главным образом, при разработке имониторинге стратегии компании и системы внутреннего контроля.
Взаимосвязь корпоративного управления и корпоративного менеджмента
Корпоративное управление как система создает, прежде всегомеханизм защиты интересов всех экономических агентов, в том числе и кредиторов. Если корпоративное управление компании неэффективно, то это порождает борьбу за контроль между различными заинтересованными сторонами: нынешними и потенциальными акционерами, управленцами, персоналом. Нередко одним из инструментов этой борьбы становится процедура банкротства предприятия, так как действующее законодательство позволяет возбудить процедуру банкротства даже против относительно устойчивого по российским меркам предприятия. Поскольку процедура банкротства (в форме конкурсного производства или внешнего управления) фактически означает дефолт по всем обязательствам предприятия, то именно внешние кредиторы становятся пострадавшей стороной в корпоративной борьбе. Более того, борьба за контроль над предприятием отвлекает менеджмент и акционеров от операционной и инвестиционной деятельности. В ожидании исхода борьбы, как правило, притормаживаются крупные инвестиции, даже самые необходимые. Все это имеет самые негативные последствия для финансового состояния предприятия. В свою очередь, эффективное корпоративное управление дает акционерным обществам следующие преимущества:
Во-первых, облегчение доступа к рынку капиталов. Практика корпоративного управления - один из важнейших факторов, определяющих способность компаний выйти на внутренние и внешние рынки капиталов. Реализация принципов надлежащего корпоративного управления обеспечивает необходимый уровень защиты прав инвесторов, поэтому они воспринимают эффективно управляемые компании как дружественные и способные обеспечить приемлемый уровень доходности вложений.
Во-вторых, снижение стоимостикапитала.Акционерные общества, которые придерживаются высоких стандартов корпоративного управления, могут добиться уменьшения стоимости внешних финансовых ресурсов, используемых ими в своей деятельности и, следовательно, снижения стоимости капитала в целом. Стоимость капитала зависит от уровня риска, присваиваемого компании инвесторами: чем выше риск, тем больше стоимость капитала. Одним из видов риска является риск нарушения прав инвесторов. Когда права инвесторов хорошо защищены, стоимость акционерного и заемного капитала снижается. Следует отметить, что в последнее время среди инвесторов, предоставляющих заемный капитал (т.е. кредиторов), явно наблюдается тенденция включать практику корпоративного управления в перечень ключевых критериев, при меняемых в процессе принятия инвестиционных решений. Поэтому внедрение эффективного корпоративного управления может снизить процентную ставку по ссудам и займам.
Корпоративное управление играет особую роль в странах с формирующимися рынками, в которых еще не создана столь же серьезная система защиты прав акционеров, как в странах с развитой рыночной экономикой. Уровень риска и стоимость капитала зависят не только от состояния экономики страны в целом, но и от качества корпоративного управления в конкретной компании. Акционерные общества, сумевшие добиться даже небольших улучшений в корпоративном управлении, могут получить в глазах инвесторов весьма существенные преимущества по сравнению с другими АО, действующими в тех же отраслях.
В-третьих, содействие росту эффективности. В результате повышения качества корпоративного управления совершенствуется система подотчетности, тем самым минимизируется риск мошенничества должностных лиц компании и совершения ими сделок в собственных интересах. Кроме того, улучшается контроль за работой менеджеров и укрепляется связь системы вознаграждения менеджеров с результатами, деятельности компании, создаются благоприятные условия для планирования преемственности руководителей и устойчивого долгосрочного развития компании.
Надлежащее корпоративное управление строится на принципах прозрачности, доступности, оперативности, регулярности, полноты и достоверности информации на всех уровнях. Если прозрачность акционерного общества увеличивается,инвесторы получают возможность проникнуть в суть бизнес-операций. Даже если информация, исходящая от повысившей свою прозрачность компании, оказывается негативной, акционеры выигрывают от сокращения риска неопределенности. Таким образом, формируются стимулы к проведению советом директоров систематического анализа и оценки рисков.
Соблюдение стандартов корпоративного управления помогает усовершенствовать процесс принятия решений, способных оказать существенное влияние на эффективность финансово-хозяйственной деятельности общества на всех уровнях. Качественное корпоративное управление упорядочивает все происходящие в компании бизнес-процессы, что способствует росту оборота и прибыли при одновременном снижении объема требуемых капиталовложений.
Немаловажно отметить международные аспекты реализации корпоративного управления.Корпорация, реализующаяэффективное корпоративное управление,способствуетучету интересов широкого круга заинтересованных лиц, а также подотчетности органов ее управления, как самой компании, так и ее акционерам.В свою очередь, эффективно действующая корпорация способствует привлечению инвестиций, как иностранных, так и отечественных и ориентирована на более долгосрочные владения.
В связи с возрастающей ролью корпоративного управления в области привлечения инвестиций и эффективности деятельности компаний, в 1999 г. были изданы принципы корпоративного управления Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), которые представляют собой свод стандартов и руководств, лежащих в основе формирования, функционирования и совершенствования системы корпоративного управления. Эти принципы стали основой реализации корпоративного управления как в странах ОЭСР, так и государствах, не являющихся членами ОЭСР. В дальнейшем принципы ОЭСР были принятыв качестве одного из стандартов устойчивости финансовых систем Форумом финансовой стабильности.
Принципы корпоративного управления ОЭСР не носят обязательного юридического характера и не преследуют цели предусмотреть детальные положения, которые должны быть отражены в законодательстве отдельных стран. Их задача – определитьцели достижения эффективного корпоративного управления и предложить средства их достижения. Реализация принципов будет служить как интересам самих корпораций, так и интересам государства, так как инвесторы заинтересованы в реализации более приемлемой практики корпоративного управления. Это реальность, которую не могут игнорировать ни сами компании, ни государство.
Как отметил, генеральный секретарь ОЭСР Дональд Джонстон, «принципы ОЭСР легли в основу широкой программы сотрудничества между ОЭСР и не входящих в ОЭСР странами на них основан раздел отчетов Всемирного Банка/МВФ о соблюдении стандартов и кодексов (ROSC ),посвященных корпоративному управлению».
22 апреля 2004 г. был опубликован переработанный вариант Принципов корпоративного управления ОЭСР, в котором были учтены изменения в практике корпоративного управления, произошедшие с 1999 г. и внесены некоторые важные поправки и дополнения.
Обновленные принципы были представлены на международной научно-практической конференции «Корпоративное управление и экономический рост в России» (июнь 2004 г., г. Москва).
На основе сравнительного анализа двух вариантов принципов корпоративного управления были выделены следующие дополнения: первоначальный вариант принципов затрагивал пять основных областей корпоративного управления:
Права акционеров;
Равное отношение к акционерам;
Роль заинтересованных лиц;
Раскрытие информации и прозрачность;
Обязанности правления.
В свою очередь, обновленный вариант принципов включает в себя новый раздел – «Создание основы эффективной системы корпоративного управления», суть которого заключается в том, что система корпоративного управления должна способствовать развитию прозрачных и эффективных рынков, не противоречить принципу законности и четко определять разделение обязанностей между различными надзорными, регулирующими и правоохранительными органами.
В остальные разделы также был внесен ряд дополнений. Например, вобласти реализации прав акционеров и основных функций собственников было добавлено следующее:корпорации рекомендуется способствовать реальному участию акционеров в принятии ключевых решений, связанных с корпоративным управлением компании, в частности, при выдвижении и избрании членов совета директоров. Кроме того, акционеры должны иметь возможность выражать свое мнение по поводу политики вознаграждения членов совета директоров и основных членов руководства. Вознаграждение членов совета директоров и сотрудников компании, позволяющее участвовать в акционерном капитале компании, также должно утверждаться акционерами. Помимо вышесказанного, акционерам рекомендуется иметь возможность консультации между собойпо вопросам, касающихся их основных прав, с учетом исключений, направленных на предупреждение злоупотреблений.
Еще одним немаловажным аспектом, который был отражен в новой редакции принципов корпоративного управления, является равенство условий для акционеров, предполагающее защиту миноритарных акционеров от злоупотреблений со стороны или в интересах держателей крупных пакетов акций.
Кроме того, принципы рассматривают роль в корпоративном управлении заинтересованных сторон: заинтересованные лица, включая работников компании и их представительные органы, должны иметь возможность свободно высказывать совету директоров свою точку зрения относительно незаконных или неэтичных действий.
Новым в принципах также является акцент на роли корпоративного управления в области избеганиябанкротства и надлежащего исполнения прав кредиторов вследствие эффективногоприменения законодательства.
В свою очередь, в области прозрачности компании, было добавлено следующее: должна раскрываться информация о членах совета директоров (квалификация, процесс избрания, независимость); система корпоративного управления должна быть дополнена эффективным подходом, допускающим и способствующим аналитической и консультационной работе аналитиков, брокеров, рейтинговых агентств,что, в свою очередь, будет способствовать объективному и взвешенному принятию решений инвесторами.
Новым в принципах также является корректировка обязанностей членов совета директоров: сформулированы необходимость взаимосвязи вознаграждения основных руководителей и членов совета директоров от долгосрочных интересов компании и ее акционеров,объективность соответствия установленным требованиям и прозрачного процесса выдвижения и избрания членов совета директоров.
В основном дополнения к принципам корпоративного управления направлены на защиту прав акционеров, в том числе миноритарных и иностранных, и на повышение прозрачности деятельности компании.
Соблюдение корпорациямиосновных принципов надлежащего корпоративного управления становится все более важным фактором принятия инвестиционных решений. Те компании, которые стремятся в полной мере воспользоваться возможностями глобальных рынков капитала и привлекать долгосрочный капитал, должны иметь такие механизмы корпоративного управления, которые пользуются доверием, понятны и соответствуют международным принципам. Даже если иностранные источники капитала не являются основными источниками капитала для корпораций, соблюдение надлежащей практики корпоративного управления поможет повысить степень доверия со стороны отечественных инвесторов, снизить стоимость привлечения капитала и обеспечить нормальное функционирование финансовых рынков.
С учетом зарубежного опыта и международных принципов корпоративного управления правительством РФ был разработан и одобрен в ноябре 2001г. кодекс корпоративного поведенияРФ.Положениякодекса распространяются на хозяйствующие общества всех видов (АО, ООО и пр.), но вбольшей степени они важны для акционерных обществ. Это связано с тем, что именно в акционерных обществах, где часто имеетместо отделение собственности от управления, происходят конфликты между акционерами общества и его руководителями.
Принципы корпоративного поведения, предусмотренные кодексом, сформулированы на основе принципов корпоративного управления ОЭСР. Кодекс представляет собой свод рекомендаций,применение которых предприятиемдолжно быть добровольным, основанным на стремлении повысить свою привлекательность в глазах как существующих, так и потенциальных инвесторов.
В российском законодательстве уже нашли отражение большинство принципов корпоративного поведения, однако практика их реализации, в том числесудебная, и традиции корпоративного поведения еще только формируются. Положения закона недостаточны для того, чтобы обеспечить надлежащий уровень корпоративного поведения, а внедрение в закон необходимых для этого измененийзапаздывает. Законодательство не регулирует, да и не может регулировать все вопросы, возникающие в связи с управлением акционерного общества. И здесь существует ряд объективных причин: корпоративное законодательство устанавливает, и должно устанавливать только общие обязательные правила; многие вопросы, связанныес корпоративными отношениями, лежат за пределами законодательной сферы – в сфере морали, где нормы поведения носят этический, а не юридический характер. Именно по этой причине положения законодательства сами по себе всегда недостаточны для того, чтобы добиться надлежащего корпоративного поведения. Кроме того,законодательство оказывается не в состоянии своевременно реагировать на изменения практики корпоративного поведения.
В целях совершенствования корпоративного управления, наряду с совершенствованием законодательства, необходимо и внедрение принципов Кодекса корпоративного поведения в акционерных обществах.
О роли эффективного корпоративного управления в привлечении инвестиций было также отмечено наМеждународной конференции «Корпоративное управление и экономический рост в России» (май 2004г.). На конференции анализировались тенденции корпоративного управления в России, рассматривались как теоретические положения реализации корпоративного управления в России, так и практический опыт, достигнутый компаниями за годы применения международных и российских норм корпоративного поведения. На конференции еще раз была подчеркнута значимость эффективной реализации корпоративного управления как для функционирующих компаний, готовых к привлечению инвестиций, так и компаний, которые только в перспективе планируют привлечение дополнительного капитала. В своем выступлении на конференции председатель правительства России М. Фрадков отметил, что «без кардинального улучшения работы российских компаний, внедрения международных стандартов корпоративного управления и механизмов разработки разрешения корпоративных конфликтов, повышения качества менеджмента невозможно решение масштабных экономических задач, стоящих перед Россией» .
Несмотря на достигнутые успехи в реализации корпоративного управления в России, нельзя не признавать, что существуют некоторые проблемы при его применении в отдельных компаниях. Это связано как с неэффективностью внутренних механизмов контроля, так инедостаточностью внешнего контроля за деятельностью акционерных обществ.В связи с этим в любой корпорации возникает конфликт интересов: с одной стороны - собственников, целью которых является максимизация дохода на вложенный капитал, с другой - менеджеров, преследующих множество локальных целей, среди которых максимизация прибыли управляемой ими корпорации находится отнюдь не на первом месте.Поэтому одной из ключевых задач развития и совершенствования корпоративного управления в России является формирование независимых и ответственных советов директоров, являющихся, во многом, эффективным методом контролядеятельности компаний. Как отметил в своем выступлении президент России В.В. Путин: «Россия ставит перед собой стратегическую цель – стать страной, выпускающей конкурентоспособные товары и оказывающей конкурентоспособные услуги. Все наши усилия направлены на достижение этой цели. Мы понимаем, что для интеграции в мировые рынки капитала необходимо решить вопросы, связанные с защитой прав собственников и повышением качества корпоративного управления и финансовой прозрачности бизнеса» .
Задачи повышения качества корпоративного управления должны решаться и рассматриваться в глобальных масштабах, учитывая их важность для мировой экономики, заявил генеральный секретарь Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) Д. Джонстон. Везде в мире эти вопросы находятся в центре внимания, поскольку являются центральными вопросами функционирования рыночной экономики, обеспечения экономического роста и стабильности финансовых рынков .
Президент группы Всемирного банка Джеймс Вулфенсон отметил, что «… в России уже создана законодательная база в сфере корпоративного управления. Теперь перед Россией стоит задача его совершенствования. Россия должна определить и решить вопросы, каким образом совершенствовать законодательство по корпоративному управлению, подчеркнув при этом, что вопросы корпоративного управления являются чрезвычайно важными для инвесторов и для привлечения капитала в экономику страны».
Характеризуя уровень корпоративного управления президент Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР) Жан Лемьер отметил, что «необходимо создать механизм выполнения требований Кодекса корпоративного поведения, который еще слаб».
Решение этой задачи предполагает совершенствование практики работы советов директоров, превращение советов в действенный орган корпоративного управления, способный нести ответственность за принимаемые решения, противостоять прямому влиянию отдельных крупных акционеров, находить эффективные решения в условиях конфликта интересов. В данной области требует урегулирования ряд вопросов:
Разработка стандартов информационной политики компании;
Увеличение объема раскрываемой информации;
Формирование профессиональных стандартов;
Этических норм для членов советов директоров;
Обеспечение неисполнительных директоров необходимым объемом информации о деятельности компании.
Советы директоров должны стать инициаторами и проводниками новых принципов управления. Крупным частным собственникам и государству необходимо повысить требовательность в оценке деятельности совета директоров в целом, как единого органа, и отказаться от прямых указаний по голосованию для членов совета директоров.
Также следует отметить, что основная функция совета директоров – разрешение противоречий, вызванных разделением функций собственности и управления путем контроля за деятельностью исполнительных органов корпораций. В противном случае компания может оказаться в состоянии банкротства или затянута в корпоративные конфликты, что ведет в дальнейшем к ухудшению имиджа компании и практически лишает ее возможности привлечения инвестиций, особенно иностранных, так как для внешних инвесторов решающим фактором являются не только положительные финансовые результаты компании на сегодняшний день, но и ее репутация, которая будет способствовать ее развитию в дальнейшем.
В качестве характерного пример, иллюстрирующего возможные последствия подобных нарушений, можно привести ситуацию, сложившуюся в ОАО «Шахта «Воргашорская». Этот пример наглядно демонстрирует, как отсутствие эффективного корпоративного управления приводит к возможности беспрепятственного пользования собственностью акционеров, товаропроизводителей и государства вопреки их интересам.
Еще один пример доказывает необходимость наличия в составе совета директоров компании независимых директоров. Эта ситуация, сложившаяся с компанией «Энрон». Компания применяла новаторские торговые технологии и бухгалтерское «рационализаторство», демонстрировала прекрасные финансовые показатели,однако, в реальности деньги уходили в оффшорные структуры для сокрытия долгов посредством фиктивных сделок, происходило так называемое «сбрасывание» активов, торговля контрактами. В итоге, это привело к падению акций компании на фондовом рынке, а в дальнейшем и к банкротству компании. При этом совет директоров компании представлял собой образованных, успешных в бизнесе людей, являющихся экспертами в области финансов и бухгалтерского учета, совет директоров включал в себя несколько специально созданных комитетов, существовал корпоративный секретарь и внешний аудитор, составляющий регулярные отчеты. И, несмотря на, казалось бы, все применяемые принципы эффективного корпоративного управления, компания, в итоге, оказалась банкротом. В чем же причина? Как показал более детальный анализ деятельности совета директоров, он не выполнял доверительных обязанностей, игнорировал возникший конфликт интересов, не реализовывал на практике независимость аудитора и ревизионной комиссии. Этого бы могло не произойти, будь в совете независимый директор, который действительно способствовал бы прозрачности деятельности компании. Однако,компания не вводилав состав совета директоров независимых директоров, что в конечном итоге, и привело к банкротству стабильной и перспективной компании .
Приведенные примеры проиллюстрировали необходимость наличия в компаниях работоспособных советов директоров, а также необходимость наличия независимых директоров в составе совета.
Безусловно, совет директоров занимает ключевое место в структуре управления компанией. Он осуществляет стратегическое развитие компании, эффективный контроль за деятельностью компании, реализацию и защиту прав акционеров, разрешение корпоративных конфликтов, способствует эффективной деятельности исполнительных органов компании, прозрачности компании.
Эффективная работа советов директоров - важный фактор повышения инвестиционной привлекательности компаний, роста их акционерной стоимости. Неудивительно, что ожидания действующих и потенциальных инвесторов все больше связаны с развитием и укреплением в России института независимых директоров.
Требования инвесторов к прозрачности и открытости в деятельности акционерных обществ во всем мире постоянно возрастают. Российские предприятия также стремятся повысить свою конкурентоспособность и привлечь капитал. Независимые директора играют важную роль в работе совета директоров и вносят весомый вклад в эффективное управление компаниями, они могут выполнять функцию надзора и внутреннего контроля, а при благоприятных условиях внутри компании - более значительные функции, включая определение стратегии компании, а также поддержание эффективного взаимодействия с инвесторами. В соответствии с кодексом корпоративного управления, выделяются следующие критерии независимых директоров: при определении конкретных требований к независимому директору необходимо исходить из того, что такой директор должен быть способен выносить независимые суждения. Это предполагает отсутствие каких-либо обстоятельств, способных повлиять на формирование его мнения. В связи с этим независимыми директорами рекомендуется признавать членов совета директоров:
· не являвшихся в течение последних 3 лет и не являющихся должностными лицами (управляющим) или работниками общества, а также должностными лицами или работниками управляющей организацииобщества;
· не являющихся должностным лицом другого общества, в котором любое из должностных лиц общества является членом комитета совета директоров по кадрам и вознаграждениям;
· не являющихся аффилированными лицами должностного лица (управляющего) общества (должностного лица управляющей организации общества);
· не являющихся аффилированными лицами общества, а также аффилированными лицами таких аффилированных лиц;
· не являющихся сторонами по обязательствам с обществом, в соответствии с условиями которых они могут приобрести имущество (получить денежные средства), стоимость которого составляет 10 % и более совокупного годового дохода указанных лиц, кроме получения вознаграждения за участие в деятельности совета директоров;
· не являющихся крупным контрагентом общества (таким контрагентом, совокупный объем сделок общества с которым в течение года составляет 10 % и процентов балансовой стоимости активов общества);
· не являющихся представителями государства.
Независимый директор по истечении 7-летнего срока исполнения обязанностей члена совета директоров общества не может рассматриваться как независимый.
При этом компанией предъявляются следующие требования к независимому директору: высокий профессионализм, опыт работы на руководящих должностях, хорошая деловая репутация, знание специфики бизнеса, опыт успешной работы, богатый жизненный опыт, соответствие требованиям независимости.
Чтобы удовлетворить эти рекомендации на практике и удовлетворитьспрос со стороны российского бизнеса, нужны реальные люди - профессионалы с хорошей репутацией, способные квалифицированно выполнить функции независимого корпоративного директора.
Большой интерес для профессионального сообщества представляет исследование на тему «Деятельность независимого директора», проведенное в 2002 г. ассоциацией независимых директоров (АНД) при участии ассоциации по защите прав инвесторов (АПИ) и компании «Орнстэнд Янг».
Исследование проводилось на основе методологии, разработанной экспертами а ссоциации независимых директоров, ассоциации по защите прав инвесторов и компании «Эрнст энд Янг» в форме опроса руководителей российских предприятий, представителей отраслей торговли, телекоммуникаций, компьютерных технологий, металлургии, юридически помогало государство, федеральная комиссия компаний, а также консультанты в области корпоративного права.
По итогам проведенного исследования был сделан вывод о степени влияния независимых директоров на деятельность компании. Были выделены три степени такого влияния: первая, когда в совет входят 1-2 независимых директоров. На этом уровне повышается прозрачность компании, интересы всехгрупп акционеров. Вторая степень - когда четверть или больше четверти членов совета директоров являются независимыми, уже возможно влияние на принимаемые бизнес-решения, корпоративную политику и стратегию. Третья степень влияния - большинство в совете директоров принадлежит независимым. Эта степень влияния имеет и оборотную сторону - максимальную ответственность независимых директоров за последствия принимаемых решений.
Процессу развития института независимых директоров активно способствует и по рынку ценных бумаг разработала и рекомендовала к применению кодекс корпоративного поведения, где важное внимание уделяется совету директоров и независимым корпоративным директорам. Согласно положениям кодекса корпоративного поведениянезависимый директор является важным инструментом для укрепления доверия к предприятиям со стороны инвесторов, обеспечения оптимального функционирования совета директоров и повышения стоимости бизнеса. В кодексе прописанытребования и критерии независимости внешнего директора и даны рекомендации по их количеству.
Роль независимого директора заключается в укреплении доверия акционеров к компании; улучшение отношений с инвесторами; принятии скоординированных стратегических решений; создании эффективных механизмов внутреннего контроля; разрешение конфликтов; повышение прозрачности управления; повышении стоимости компании.
Чтобы осуществить эти рекомендации на практике и удовлетворить спрос со стороны российского бизнеса, нужны реальные люди – профессионалы с хорошей репутацией, способные квалифицированно выполнить функции независимого корпоративного директора (это директора ассоциации независимых директоров).
Также необходимо отметить, что в 2003 г. ассоциации для поддержки своих представителей удалось привлечь голоса ряда российских и иностранных инвесторов, которые ранее не сотрудничали с АПИ. Так, например, в 2003 г. АПИ впервые начала координировать свои действия по поддержке кандидатов в советы директоров с крупнейшими инвестиционными фондами, которые в соответствии с новыми требованиями комиссии по рынку цепных бумаг США должны голосовать находящимися у них акциями клиентов. Таким образом, голоса иностранных акционеров-владельцев депозитарных расписок, выпущенных на акции российских эмитентов, впервые в этом году впервые поддержали кандидатов, выдвинутых АПИ. В предыдущие годы менеджмент некоторых компаний зачастую незаконно использовал голоса владельцев АДР в собственных интересах.
Практика выдвижения и избрания независимых директоров в 2003 г. по сравнению с 2000-2002 гг. изменилась. В настоящее время в выдвижении независимого представителя заинтересованы не только миноритарные акционеры, но и сами компании, их контрольные и стратегические акционеры. Главным образом это связано с тем, что компании реально почувствовали отдачу от включения независимых членов в советы директоров, что проявилось в улучшении инвестиционной привлекательности и росте капитализации. Важным фактором явилось ужесточение требований на Нью-Йоркской фондовой бирже, поставившей обязательным условием листинга наличие в совете директоров компании комитет по аудиту, состоящего исключительно из независимых директоров. С другой стороны, сокращение представительства портфельных инвесторов происходит из-за агрессивной скупки акций стратегическими инвесторами для консолидации блокирующих пакетов.
Российская практика работы независимых директоров только начинает складываться, многие аспекты и преимущества их деятельности не до конца понятны обществу, Поэтому актуальным, с точки зрения разъяснения понимания роли и функций независимого директора, является вопрос «носителей» современных знаний и опыта в этой сфере. Развитие ассоциации независимых директоров является важной составляющей процесса формирования профессионального сообщества директоров.
1 ноября 2001 г. ассоциация по защите инвесторов (АПИ) и компания Эрнст Энд Яш СНГ совместно объявили о начале совместной программы по независимым директорам с целью развития практики работы независимых директоров в России и повышения кулыуры корпоративного управления. Данная локальная инициатива является частью более широкой программы, поддерживаемой компанией Эрнст Онд Янг совместно с Институтом Директоров в Великобритании и с ассоциацией по защите инвесторов в России.
Наряду с принятием кодекса корпоративного поведения, рекомендованного ФКЦБ России, совместная инициатива Эрнст Энд Янг и Ассоциации по защите прав инвесторов призвана служить на благо российского бизнеса в целом, дополняя существующую практику АПИ по номинированию и избранию представителей инвесторов в советы директоров российских компаний.
17 сентября 2002 г. ассоциация независимых директоров (АНД) объявила об официальном открытии членства в Ассоциации. Сегодня членами Ассоциации являются более 90 российских и международных директоров и экспертов в области корпоративного управления.
Ассоциация независимых директоров (АНД) сегодня является единственной в России организацией корпоративных директоров, взявшей па себя функции формирования и развития профессионального сообщества независимых корпоративных директоров. Миссией АИД является оказание содействия российским акционерным обществам в повышении эффективности их деятельности путем внедрения передовой мировой практики работы профессиональных независимых директоров.
Деятельность профессиональной ассоциации позволит независимым директорам обмениваться опытом, а также создаст механизм эффективного удовлетворения рыночной потребности в независимых директорах со стороны компаний.
Механизмы корпоративного управления в рыночной экономике направлены на обеспечение реализации прав собственности и формирование соответствующих структур корпоративного контроля. Эти механизмы традиционно делятся на внешние (т.е. воздействие внешней среды) и внутренние (внутренние процедурные механизмы управления акционерным обществом).
К внешним механизмам относятся:
1) корпоративное законодательство и его исполнительская инфраструктура (в качестве основных элементов такой инфраструктуры в нашей стране можно выделить: систему арбитражных управляющих, ФСФО, систему арбитражных судов);
2) контроль финансового рынка;
3) угроза банкротства при ошибочной политике менеджеров;
4) применение процедур банкротства;
5) рынок корпоративного контроля (угроза враждебного поглощения и смены менеджеров).
Эти механизмы связаны между собой: контроль финансового рынка включает в себя банковский контроль, порождаемый рынком долговых обязательств, и контроль рынка ценных бумаг, который осуществляется через деятельность финансовых посредников, способных осуществлять плотный информационный мониторинг за компаниями, чьи акции обращаются на рынке. Рынок акций может функционироватькак рынок корпоративного контроля, если он не столько обеспечивает финансирование крупных капиталовложений, сколько предоставляет ресурсыдля массированных слияний и поглощений. Под враждебным поглощением (захватом)понимается попытка получения контроля над финансово-хозяйственной деятельностью или активами компании-цели при сопротивлении руководства или ключевых участников компании. Враждебное поглощение происходит посредством скупки акций, «охоты» за доверенностями на голосование для участия всобрании акционеров, банкротства и т.д.
Ключевой особенностью России в настоящее время является преобладание жёстких враждебных поглощений (по существу «захватов») с использованием административного ресурса. В период действия первого закона о банкротстве (закон РФ от 19 ноября 1992 г. «О несостоятельности (банкротстве) предприятий») процедура банкротства не получила в России широкого распространения.
С принятием 8 января 1998 г. второго закона о банкротстве (Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)») агрессивные поглощения стали осуществляться прежде всего через банкротство и различные долговые схемы. Возникли следующие проблемы в сфере несостоятельности: 1) нарушение прав должника и его учредителей; 2) неплатежи по налогам; 3) вывод активов должника в ходе процедур банкротства; 4) «непрозрачность», слабая урегулированность процедур банкротства, позволяющих арбитражным управляющим и иным участникам процесса о банкротстве злоупотреблять их недостатками; 5) отсутствие эффективных механизмов ответственности недобросовестных и неэффективных арбитражных управляющих и т.д.Для решения задач захвата бизнеса или имущественного комплекса, вытеснения акционеров, вывода активов и т.д., поставленных инициаторами банкротства, именно этот механизм оказался связан с меньшими издержками по сравнению с другими способами. Кроме того, процедуры банкротства дают возможность обеспечить контроль в акционерных обществах, в которых захватчик не является акционером, и при этом вытеснить из них всех крупных и мелких акционеров.
Это привело к необходимости принятия 26 октября 2002 года нового Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве). Значительные позитивные сдвиги в усилении защиты прав миноритарных акционеров в рамках закона об акционерных обществах иправ мелких кредиторов в рамках закона о несостоятельностидополнительно стимулируют спрос на банкротства какна эффективный инструмент решения различных корпоративных проблем: от обеспечения защиты менеджеров от собственников до осуществления враждебного поглощения.
Процессы передела собственности наблюдаются во всех странах. Отличием России является то, что здесь они носят массовый характер, а также то, что они осуществляются методами, которые в большинствестран признаны незаконными, или, по крайней мере, нецивилизованными.
Примеры, банкротств в Республике Коми получивших публичную огласку позволяют сделать следующие выводы об особенностях этих банкротств предприятий в республике:
1) наблюдаются ситуации правового нигилизма, используются квазиправовые методы;
2) наиболее крупные корпоративные конфликты связаны с реорганизацией компаний и враждебными внешними захватами;
3) необходимо отметить нарушения прав акционеров или учредителей при реорганизации обществ, использование силовых структур для разрешения корпоративных конфликтов;
4)сохраняется практика использования государства (государственных и местных органов власти) в качестве инструмента борьбы за контроль над компанией;
5) реальные владельцы, очевидно, вообще отсутствуют в каких-либо реестрах собственников;управление финансами и заключение различных сделок с собственностью осуществляют арбитражные управляющие по указаниям реальных владельцев на «доверительной» основе; назначение «своего» арбитражного (временного, конкурсного или внешнего) управляющего почти гарантирует решение «своих» проблем.
6)конфликт разгорается не между акционерами и наёмными менеджерами и не между контролирующими и миноритарными акционерами, а между номинальными собственниками (акционерами, менеджерами, трудовым коллективом), и реальными владельцами, осуществляющимизахват руками арбитражных управляющих.
7) иски к реальным владельцам при нанесении ущерба рядовым акционерам невозможны – владельцы скрыты за многими структурами.
Потери несут также кредиторы, поставщики, наёмные работники, государство в целом. Поскольку среди захватчиков, очевидно, присутствуют госчиновники, понятен результат применения процедур банкротства: не вывод предприятия из кризиса, а распродажа за бесценок активов предприятия и прекращение его деятельности. При таком положении не имеет значения организационно-правовая форма предприятия: ОАО, ООО, ПК или ГУП. Картина захвата по сути одинакова, хотя формы предприятий разные. Следует отметить, что провоцирует подобные захваты в РК плохое качество менеджмента, недееспособность внутренних и внешних механизмов контроля, неплатежеспособность предприятий.
Многочисленные эмпирические исследования зарубежных учёных свидетельствуют, что чем ниже уровень экономического развития страны и чем несовершеннее существующая институциональная система, тем выше концентрация собственности в руках реальных собственников. С теоретической точки зрения данный феномен можно рассматривать в качестве своебразного субститута отсутствующих или плохо функционирующих в России механизмов корпоративного управления и корпоративного контроля, таких как защита законом прав миноритарных акционеров, эффективная судебная система, активная деятельность финансовых посредников, способных осуществлять плотный информационный мониторинг за компаниями, чьи акции обращаются на рынке и т.д.
Часто такая организационно-правовая форма, как открытое акционерное общество (в классическом понимании) существует лишь формально. Акционеры, входящие в контролирующую группу, выступают по единому сценарию, разработанному реальными владельцами. Согласно исследованиям Российского экономического барометра по проблемам собственности и корпоративного управления за 1995-2001 гг.среди нефинансовых аутсайдеров ведущей группой являлись сторонние физические лица. Однако в данном случае мы едва ли имеем дело с классической формой индивидуальной акционерной собственности. Как правило, это не индивидуальные инвесторы, вкладывающие свои сбережения в акции, пользуясь услугами профессиональных посредников-участников рынка ценных бумаг, а доверенные лица либо менеджеров, либо крупнейших акционеров, получающих доступ к акциям в результате личных договорённостей с ними в обход организованного рынка.
Роль банкротствав рыночной экономике можно рассматривать с нескольких сторон: 1) угроза банкротства порождает одну из важнейших задач корпоративного управления – предупреждение банкротства; 2) применение процедур банкротства прежде всего должно приводить к оздоровлению финансов и повышению эффективности деятельности корпораций; 3) признание должника банкротом должно обеспечивать решение задачи вывода неэффективных предприятий с рынка, возврата долгов кредиторам, тем самым способствовать уменьшению хозяйственных рисков в экономике.
Согласно законам о банкротстве, действующим на разных этапах рыночных реформ в нашей стране, банкротство акционерного общества – это прежде всего банкротство юридического лица. Поэтому, несмотря на объемность последнего (2002 г. с изм. и доп.) закона о банкротстве, увидеть в нём специфику банкротства акционерногообщества или корпорации достаточно сложно. Для целейФедерального закона о несостоятельности (банкротстве) используются следующие основные понятия:
несостоятельность (банкротство) - признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей (далее - банкротство);
должник - гражданин, в том числе индивидуальный предприниматель, или юридическое лицо, оказавшиеся неспособными удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей в течение срока, установленного настоящим Федеральным законом;
денежное обязательство - обязанность должника уплатить кредитору определенную денежную сумму по гражданско - правовой сделке и (или) иному предусмотренному Гражданским кодексом Российской Федерации основанию;
обязательные платежи - налоги, сборы и иные обязательные взносы в бюджет соответствующего уровня и государственные внебюджетные фонды в порядке и на условиях, которые определяются законодательством Российской Федерации;руководитель должника - единоличный исполнительный орган юридического лица или руководитель коллегиального исполнительного органа, а также иное лицо, осуществляющее в соответствии с федеральным законом деятельность от имени юридического лица без доверенности;
кредиторы - лица, имеющие по отношению к должнику права требования по денежным обязательствам и иным обязательствам, об уплате обязательных платежей, о выплате выходных пособий и об оплате труда лиц, работающих по трудовому договору;
конкурсные кредиторы - кредиторы по денежным обязательствам, за исключением уполномоченных органов, граждан, перед которыми должник несет ответственность за причинение вреда жизни или здоровью, морального вреда, имеет обязательства по выплате вознаграждения по авторским договорам, а также учредителей (участников) должника по обязательствам, вытекающим из такого участия;
уполномоченные органы - федеральные органы исполнительной власти, уполномоченные правительством Российской Федерации представлять в деле о банкротстве и в процедурах банкротства требования об уплате обязательных платежей и требования Российской Федерации по денежным обязательствам, а также органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органы местного самоуправления, уполномоченные представлять в деле о банкротстве и в процедурах банкротства требования по денежным обязательствам соответственно субъектов Российской Федерации и муниципальных образований;
представитель учредителей (участников) должника - председатель совета директоров (наблюдательного совета) или иного аналогичного коллегиального органа управления должника, либо лицо, избранное советом директоров (наблюдательным советом) или иным аналогичным коллегиальным органом управления должника, либо лицо, избранное учредителями (участниками) должника для представления их законных интересов при проведении процедур банкротства;
представитель собственника имущества должника - унитарного предприятия - лицо, уполномоченное собственником имущества должника - унитарного предприятия на представление его законных интересов при проведении процедур банкротства;
представитель комитета кредиторов - лицо, уполномоченное комитетом кредиторов участвовать в арбитражном процессе по делу о банкротстве должника от имени комитета кредиторов;
представитель собрания кредиторов - лицо, уполномоченное собранием кредиторов участвовать в арбитражном процессе по делу о банкротстве должника от имени собрания кредиторов;
арбитражный управляющий (временный управляющий, административный управляющий, внешний управляющий или конкурсный управляющий) - гражданин Российской Федерации, утверждаемый арбитражным судом для проведения процедур банкротства и осуществления иных установленных настоящим Федеральным законом полномочий и являющийся членом одной из саморегулируемых организаций;
временный управляющий - арбитражный управляющий, утвержденный арбитражным судом для проведения наблюдения в соответствии с настоящим Федеральным законом;
административный управляющий - арбитражный управляющий, утвержденный арбитражным судом для проведения финансового оздоровления в соответствии с настоящим Федеральным законом;
внешний управляющий - арбитражный управляющий, утвержденный арбитражным судом для проведения внешнего управления и осуществления иных установленных настоящим Федеральным законом полномочий;
конкурсный управляющий - арбитражный управляющий, утвержденный арбитражным судом для проведения конкурсного производства и осуществления иных установленных настоящим Федеральным законом полномочий;
мораторий - приостановление исполнения должником денежных обязательств и уплаты обязательных платежей;
представитель работников должника - лицо, уполномоченное работниками должника представлять их законные интересы при проведении процедур банкротства;
саморегулируемая организация арбитражных управляющих (далее также - саморегулируемая организация) - некоммерческая организация, которая основана на членстве, создана гражданами Российской Федерации, включена в единый государственный реестр саморегулируемых организаций арбитражных управляющих и целями деятельности которой являются регулирование и обеспечение деятельности арбитражных управляющих;
регулирующий орган - федеральный орган исполнительной власти, осуществляющий контроль за деятельностью саморегулируемых организаций арбитражных управляющих.
Среди этих определений большая часть относится к участникам процедур банкротства закон разграничивает их на лица, участвующие в деле о банкротстве, и лица, участвующие в арбитражном процессе по делу о банкротстве.
Лицами, участвующими в деле о банкротстве, являются:
Должник;
Арбитражный управляющий;
Конкурсные кредиторы;
Уполномоченные органы;
Федеральные органы исполнительной власти, а также органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации и органы местного самоуправления по месту нахождения должника в случаях, предусмотренных настоящим Федеральным законом;
Лицо, предоставившее обеспечение для проведения финансового оздоровления.
Лица, участвующие в арбитражном процессе по делу о банкротстве:
Представитель работников должника;
Представитель собственника имущества должника - унитарного предприятия;
Представитель учредителей (участников) должника;
Представитель собрания кредиторов или представитель комитета кредиторов;
Иные лица в случаях, предусмотренных Арбитражным процессуальным кодексом Российской Федерации и настоящим Федеральным законом.
Такое подробное определение и расширение участников банкротства должно способствовать устранению практики, когда объектами банкротства оказывались потенциально привлекательные предприятия в рамках устойчивых кооперационных связей. Несовершенство института банкротства позволило применять его в противоречии с самим его смыслом – против платежеспособных предприятий, нарушать интересы государства как кредитора и собственника.
Корпоративный контроль, связанный с угрозой или применением процедур банкротства, предполагает владениетаким важнейшим финансовым понятием, приоткрывающим механизм возникновения банкротства акционерного общества, как «стоимость капитала». Источником капитала акционерного общества являются прежде всего средства акционеров (собственный капитал общества) и кредиты. Иные формы финансовых обязательств предприятия (задолженность поставщикам, отложенные долги и др.), которые возникают автоматически и не несут процентных отчислений, в данном контексте не рассматриваются, чтобы выявитьспецифику акционерного общества.
Акционеры и кредиторы рассчитывают на вознаграждение соответствующее сложившимся рыночным условиям, ставкам процентов и дивидендов по аналогичным облигациям, акциям и другим видам финансовых обязательств. Очевидно, их расчёты могут оправдаться лишь в том случае, если прибыль будет достаточной для осуществления ожидаемых платежей.
Средневзвешенные ожидаемые платежи (в процентах к заёмному и акционерному капиталу) и являются«стоимостью капитала». Обеспечиваются эти ожидания фактической прибыльностью использования активов АО. Один из первых признаков движения к банкротству – падение прибыльности фирмы ниже стоимости её капитала.
Практически это выражается в том, что проценты за кредит и дивиденды, выплачиваемые фирмой, перестают отвечать сложившимся рыночным условиям, вложение средств в данную фирму становится менее привлекательным финансовым мероприятием. Падает цена акций фирмы, увеличивается риск возврата средств.
У фирмы возникают трудности с наличными средствами. Они возникают уже в связи с относительным падением прибыльности предприятия и возможными трудностями с оплатой расходов. Но трудности с наличностью могут увеличиться очень резко, если кредиторы сочтут слишком опасным возобновлять их даже при повышенном проценте, не продлят кредитные договоры на следующий период, и фирме придётся выплатить не только проценты, но и сумму основного долга.
Тогда может возникнуть кризис ликвидности и фирма войдёт в состояние «технической неплатежеспособности». Эта ступень падения может рассматриваться как банкротство, и это повод для обращения в суд. Однако возможно более глубокое падение.
Снижение прибыльности фирмы означает снижение её цены. Цена фирмы – это приведённыек настоящему времени потоки выплат кредиторам и акционерам (в качестве дисконтирующего множителя используется «стоимость капитала»). Цена фирмы может упасть ниже суммы обязательств кредиторам. Это означает, что акционерный капитал исчезает. Это и есть полное банкротство, банкротство акционеров. Если цена фирмы падает ниже ликвидационной стоимости её активов, то именно последняя рассматривается в качестве цены фирмы. Ликвидация фирмы становится выгоднее её эксплуатации, и если ликвидационная стоимость фирмы ниже цены обязательств, то акционеры лишаются всегосвоего капитала.
Поэтому меры по предупреждению банкротства организаций, предусмотренные законом о банкротстве 2002 г., включают в себя следующие моменты:
1) руководитель должника обязан направить учредителям(участникам) должника, т.е. акционерам сведения о наличии признаков банкротства;
2) учредители (участники), органы власти на разных уровнях обязаны предпринять своевременные меры по предупреждению банкротства предприятий;
3)в целях предупреждения банкротства организаций учредители (участники) должника, кредиторы и иные лица на основании соглашения с должником принимают меры, направленные на восстановление платежеспособности должника. В рамках мер по предупреждению банкротства должнику может быть предоставлена финансовая помощь в размере, достаточном для погашения денежных обязательств и обязательных платежей и восстановления платежеспособности должника (досудебная санация);
4) предоставление финансовой помощи может сопровождаться принятием на себя должником или иными лицами обязательств в пользу лиц, предоставивших финансовую помощь.
Конечно, банкротства следует избегать, но если оно неотвратимо, то его можно рассматривать как некоторую оздоровительную процедуру, как порой единственное средство спасти предприятие от окончательного упадка, изменить старый порядок. Банкротство выступает как последний шанс для кредиторов и акционеров сместить некомпетентное и корруппированное руководство, прежде чем оно окончательно развалит и разворуетвсе предприятие. В этом смысле банкротство в той или иной степени является частью внутреннего механизма корпоративного управления.Хотя представители фонда «Центр развитияфондового рынкаТ.Медведева и А.Тимофеев считают, что «Институт банкротства не может быть отнесён к правовым институтам корпоративного управления и связан с ним лишь тем, что в результате банкротства может измениться субъектный состав акционерного общества или соотношение степени влияния в нём различных субъектов.
Действительно, российские законодательные акты о банкротстве (1992 г., 1998 г., 2002 г.)не выделяют отдельно процедуры банкротства для акционерного общества. ДействиеФедерального закона о несостоятельности (банкротстве) 2002 г. распространяется на все юридические лица, за исключением казенных предприятий, учреждений, политических партий и религиозных организаций. Отношения, связанные с несостоятельностью (банкротством) граждан, в том числе индивидуальных предпринимателей, регулируются также данным Федеральным законом.
Однако само определение процедур банкротства, данных в законе, показывает, что только одна из них (конкурсное производство) непосредственно признаёт должника банкротом, остальные имеют цель сохранения и оздоровления предприятия и только если эта цель не достигнута, происходит переход к конкурсному производству. При рассмотрении дела о банкротстве должника - юридического лица применяются следующие процедуры банкротства:
Наблюдение;
Финансовое оздоровление;
Внешнее управление;
Конкурсное производство;
Мировое соглашение.
Наблюдение - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях обеспечения сохранности имущества должника, проведения анализа финансового состояния должника, составления реестра требований кредиторов и проведения первого собрания кредиторов.
Финансовое оздоровление - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности.
Внешнее управление - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности.
Конкурсное производство - процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов.
Мировое соглашение - процедура банкротства, применяемая на любой стадии рассмотрения дела о банкротстве в целях прекращения производства по делу о банкротстве путем достижения соглашения между должником и кредиторами.
И по закону,и фактически процедуры банкротстватянутся по несколько лет. Если согласиться с мнениемвышеназванных учёных, придётся признать, что в этот период корпоративное управление в акционерных обществах не осуществляется. Позиция Высшего арбитражного суда РФ, когда он в 2000 г. принял решениео законности погашения долгов предприятия его акциями, была как раз основана на том, что при проведении процедуры банкротства обычные органы управления АО не действуют. Однако, например, собрание кредиторов приреализации процедуры банкротства может рассматриваться как преемник функций традиционных органов управления. Совершенствование закона о банкротстве не даст должного результата, если не будут функционировать цивилизованные внешние и внутренние механизмы корпоративного управления и контроля.
Акционерное дело: Учебник / Под ред. В.А. Галанова. М.: Финансы и статистика, 2003. - С. 149.
Управление корпорацией посредством органов юридического лица есть механизм реализации воли собственника-учредителя или участника организации. Например, В.П. Мозолин отмечает, что при определении сущности юридического лица, являющейся динамичной категорией, главное состоит в определении структуры органов управления юридическим лицом и конкретных лиц, определяющих направления деятельности юридического лица и наделенных правом принятия решений по конкретным аспектам
деятельности юридического лица.
Речь идет об органах и лицах, формирующих волю юридического лица на заключение сделок и совершение иных юридических действий с третьими лицами, в т.ч. и с государством. С определенной точки зрения создание и деятельность любого юридического лица являются проявлением функции собственности - управления.
Интересно мнение Харитоновой Ю.С., общая идея которой в том, что корпоративное управление проявляется как функция специфического органа корпорации и т.д. Под органом юридического лица она предлагает понимать следует понимать его составную часть, которая согласно имеющимся у нее полномочиям формирует и выражает его волю, руководит его деятельностью .
Е.А. Суханов же уточняет, что нельзя назвать верным то, что органы юридического лица нередко именуют органами управления корпорацией или ее исполнительными органами. Органы соответствующего юридического лица (ст. 53 ГК РФ) подлежат созданию в силу указания закона и всегда непосредственно участвуют в образовании его воли и (или) в ее внешнем выражении (волеизъявлении), что имеет значение для его контрагентов.
Коллегиальные органы корпорации (общее собрание, совет директоров, правление и т.п.) обычно являются ее волеобразующими органами, а единоличные (генеральный директор, президент и т.п.) - волеизъявляющими органами (в унитарных юридических лицах эти понятия совпадают) .
Вместе с тем в корпорации в соответствии с законом и (или) уставом могут создаваться и такие органы, которые не формируют ее волю и не выражают ее вовне, - ревизионные комиссии, другие постоянно действующие или создаваемые для конкретной ситуации различные комитеты, комиссии, советы и т.д. Эти органы корпорации, несомненно, участвуют в управлении ею и в некоторых внутрикорпоративных отношениях, причем именно в качестве органов управления корпорацией, но не органов этого юридического лица в смысле ст. 53 ГК РФ, поскольку их действия не выражают волю корпорации в ее взаимоотношениях с третьими лицами и
непосредственно не затрагивают их интересов.
Есть еще один вопрос, который касается реализации деятельности органов управления корпораций - согласно новой редакции ГК РФ, учредительным документом может быть предусмотрено, что полномочия выступать от имени юридического лица предоставлены нескольким лицам, действующим совместно или независимо друг от друга. Сведения об этом подлежат включению в единый государственный реестр юридических лиц (ст. 53 ГК РФ).
Более подробно данный вопрос урегулирован нормами п. 3 ст. 65.3 ГК РФ: в уставе можно предусмотреть предоставление полномочий единоличного исполнительного органа нескольким лицам, действующим совместно, или образование нескольких единоличных исполнительных органов, действующих независимо друг от друга.
Плюсы данного нововведения:
Решается проблема временного отсутствия генерального директора (командировки, отпуск и т.п.), так как пропадает необходимость назначения лица, временного исполняющего обязанности директора, либо передачи тех или иных полномочий заместителям директора;
Появляется возможность нескольким участникам действовать от лица организации без доверенности;
Возникает возможность установить в корпорации систему «сдержек и противовесов», в частности, предусмотреть ряд вопросов, по которым решение может приниматься только всеми директорами вместе (то, что называется «принципом нескольких ключей»).
Минусы указанного новшества состоят в том, что при наделении нескольких лиц правом действовать от имени корпорации без доверенности может возникнуть несогласованность действий директоров, что повысит вероятность совершения неправомерных действий, направленных против интересов корпорации и ее участников.
Так что корпорациям стоит учитывать возможные последствия при выборе механизма управления несколькими единоличными исполнительными органами.
Что касается надлежащего оформления решений общего
собрания участников корпорации как ее основного
волеобразующего органа, то стоит отметить, что с 1 сентября 2014 года вступили в силу изменения, внесенные в часть первую ГК РФ Федеральным законом от 05.05.2014 № 99-ФЗ «О внесении изменений в главу 4 части первой Гражданского кодекса Российской Федерации и о признании утратившими силу отдельных положений законодательных актов Российской Федерации», в результате чего кодекс был дополнен статьей
67.1, предусматривающей возможность подтверждения
принятия общим собранием участников хозяйственного общества решения и состава участников общества, присутствовавших при его принятии, путем нотариального удостоверения.
По применению в нотариальной практике данной статьи ГК РФ Федеральной нотариальной палатой было направлено письмо от 01.09.2014 № 2405/03-16-3 «О направлении пособия по удостоверению нотариусом принятия общим собранием участников хозяйственного общества решения и состава
участников общества, присутствовавших при его принятии» .
Фактически было введено новое нотариальное действие - удостоверение нотариусом принятия общим собранием участников хозяйственного общества решения и состава
участников общества, присутствовавших при его принятии. Итогом должно было являться свидетельство об удостоверении принятия общим собранием участников корпорации решений и состава участников корпорации, присутствовавших при его принятии (примерный образец свидетельства об удостоверении принятия общим собранием участников хозяйственного общества (на примере общества с ограниченной
ответственностью) решений и состава участников общества, присутствовавших при его принятии - см. Приложение 6).
Причиной такого нововведения стал тот факт, что решение собрания хозяйственного общества является самостоятельным юридически значимым действием и в соответствии с п. 2 ст. 181.1 ГК РФ порождает правовые последствия для всех лиц, имевших право участвовать в данном собрании, а также для иных лиц, если это установлено законом или вытекает из существа отношений.
Тем не менее, надо иметь в виду, что при существующем правовом регулировании нотариус не может удостоверить принятие общим собранием участников корпорации решения и состав участников корпорации, присутствовавших при его принятии, если решения принимались в форме заочного голосования, поскольку, согласно буквальному толкованию норм статьи 67.1 ГК РФ, нотариусу для совершения указанного нотариального действия необходимо физическое присутствие участников в месте проведения собрания. Иной порядок совершения указанного нотариального действия должен быть установлен законодательным актом, которые пока отсутствует.
Кроме того, нотариус не может удостоверять принятие ничтожных решений по общим основаниям ничтожности решений, указанным в статье 181.5 ГК РФ: «если иное не предусмотрено законом, решение собрания ничтожно в случае, если оно:
1) принято по вопросу, не включенному в повестку дня, за
исключением случая, если в собрании приняли участие все участники соответствующего гражданско-правового
сообщества;
2) принято при отсутствии необходимого кворума;
3) принято по вопросу, не относящемуся к компетенции собрания;
4) противоречит основам правопорядка или нравственности».
Также ничтожно решение общего собрания участников общества, ограничивающее право участника присутствовать на общем собрании, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений (ч. 3 п. 1 ст. 32 Закона о ООО).
Еще по теме 2.2.2.Органы управления корпорацией:
- . ОРГАНЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ. ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЬ Теоретический материал
- Исследования по истории выборов в органы городского самоуправления, опубликованные после 1917 г.
- Глава 6. Организация управления и деятельности хозяйственного общества
- Понятие и признаки акционерного общества в России и предпринимательской корпорации в США
- Понятие органа управления Акционерною общества и Корпорации
- Понятие и признаки акционерного общества в России и предпринимательской корпорации в США
- Понятие органа управления Акционерною общества и Корпорации
- Понятие и признаки акционерного общества в России и предпринимательской корпорации в США
- Понятие органа управления Акционерною общества и Корпорации
- Авторское право - Адвокатура - Административное право - Административный процесс - Антимонопольно-конкурентное право - Арбитражный (хозяйственный) процесс - Аудит - Банковская система - Банковское право - Бизнес - Бухгалтерский учет - Вещное право - Государственное право и управление - Гражданское право и процесс - Денежное обращение, финансы и кредит - Деньги - Дипломатическое и консульское право - Договорное право - Жилищное право - Земельное право - Избирательное право - Инвестиционное право - Информационное право - Исполнительное производство -
Законодательство предоставляет обществам возможность гибкого подхода к формированию структуры корпоративного управления. Требования закона в отношении органов акционерного общества зависят от числа акционеров.
Общество с числом акционеров - владельцев голосующих акций менее 50 обязано иметь следующие органы:
· общее собрание;
· единоличный исполнительный орган (генерального директора);
· ревизионную комиссию (в составе нескольких членов или одного лица, выполняющего функции ревизионной комиссии, - ревизора).
Кроме того, общество может по своему усмотрению создать следующие органы управления:
· совет директоров;
· коллегиальный исполнительный орган.
В дополнение к органам, необходимым для общества с числом акционеров менее 50, в обществе с числом акционеров - владельцев голосующих акций 50 или более должен быть создан совет директоров. Коллегиальный исполнительный орган может создаваться по усмотрению такого общества.
Общее собрание акционеров
Общее собрание является высшим органом управления обществом. На общем собрании акционеры принимают и утверждают ряд основополагающих решений. На общем собрании, в частности, избираются члены совета директоров, утверждаются годовой отчет, финансовая отчетность, порядок распределение прибыли (в том числе объявление дивидендов) и аудитор, принимаются решения об изменении размера уставного капитала и об одобрении крупных сделок и сделок с заинтересованностью.
К компетенции общего собрания акционеров относится следующие вопросы:
1. Вопросы, касающиеся реорганизации и ликвидации акционерного общества:
· реорганизация общества;
· ликвидация общества и назначение членов ликвидационной комиссии;
· утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов.
2.Вопросы, касающиеся избрания органов управления общества:
· определение количественного состава совета директоров, избрание и досрочное прекращение полномочий членов совета директоров;
· утверждение размеров вознаграждений и компенсаций членов совета директоров;
· назначение и досрочное прекращение полномочий генерального директора и членов коллегиального исполнительного органа (если уставом общества решение этих вопросов не отнесено к компетенции совета директоров);
· передача полномочий генерального директора управляющей организации или управляющему.
3. Вопросы, касающиеся контроля за деятельностью акционерного общества:
· утверждение внутреннего документа, определяющего порядок деятельности ревизионной комиссии;
· избрание членов ревизионной комиссии и досрочное прекращение их полномочий;
· утверждение размеров и условий выплаты вознаграждений и компенсаций членам ревизионной комиссии;
· требование о проведении внеочередной проверки ревизионной комиссией;
· утверждение аудитора общества;
· утверждение годовых отчетов;
· объявление и выплата дивидендов.
4. Вопросы, касающиеся внутренних документов, регулирующих деятельность органов акционерного общества:
· внесение изменений и дополнений в устав или утверждение устава в новой редакции;
· определение порядка ведения общего собрания;
· избрание членов счетной комиссии и досрочное прекращение их полномочий, определение количественного состава счетной комиссии;
· утверждение внутренних документов, регулирующих деятельность органов общества (общего собрания, совета директоров, генерального директора и коллегиального исполнительного органа).
5. Вопросы, касающиеся уставного капитала акционерного общества:
· увеличение уставного капитала путем увеличения номинальной стоимости размещенных акций;
· определение количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций;
· увеличение уставного капитала путем размещения дополнительных акций (если уставом общества решение этого вопроса не отнесено к компетенции совета директоров);
· уменьшение уставного капитала путем уменьшения номинальной стоимости размещенных акций;
· уменьшение уставного капитала путем приобретения обществом части акций в целях сокращения их общего количества, а также путем погашения акций общества, находящихся в собственности общества (казначейские акции).
6. Вопросы, касающиеся ценных бумаг акционерного общества:
· дробление и консолидация акций;
· приобретение обществом размещенных акций в случаях, предусмотренных Законом об АО;
· выпуск и размещение облигаций и иных ценных бумаг, конвертируемых в акции (если уставом общества решение этих вопросов не отнесено к компетенции совета директоров);
· выпуск и размещение акций и иных ценных бумаг, конвертируемых в акции, посредством закрытой подписки.
7. Вопросы, касающиеся сделок акционерного общества:
· одобрение крупных сделок (см. главу о существенных корпоративных сделках);
· одобрение сделок с заинтересованностью(см. главу о существенных корпоративных сделках).
8. Вопросы, касающиеся участия акционерного общества в других юридических лицах:
· принятие решения об участии общества в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций.
Следует отметить что в соответствии с законодательством вопросы, отнесенные к компетенции общего собрания, не могут быть переданы на решение исполнительному органу общества. Однако, согласно закону, уставом акционерного общества, на решение совету директоров могут быть переданы следующие вопросы:
· назначение и досрочное прекращение полномочий генерального директора и членов правления;
· увеличение уставного капитала путем выпуска и размещения дополнительных акций;
· выпуск и размещение облигаций и иных ценных бумаг, конвертируемых в акции.
Совет директоров
Совет директоров играет основную роль в системе корпоративного управления. Он отвечает за общее руководство деятельностью общества, определение его стратегии и коммерческих задач, в том числе годового финансового плана и бизнес-плана, а также за результаты деятельности менеджеров. Он действует в интересах общества, защищает права всех акционеров, осуществляет надзор за работой генерального директора и коллегиального исполнительного органа, а также за функционированием систем финансового контроля. Эффективный, профессиональный и независимый совет директоров играет исключительно важную роль во внедрении надлежащей практики корпоративного управления.
Закон об АО определяет компетенцию совета директоров6. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью общества, отвечает за стратегическое руководство, контроль за менеджерами, а также за принятие решений по вопросам, не отнесенным к компетенции общего собрания акционеров. В сущности, роль совета директоров состоит в том, чтобы осуществлять общее руководство, а не повседневное управление. В некоторых случаях определенные полномочия общего собрания акционеров могут быть переданы уставом совету директоров. Устав также может предусматривать наличие у совета директоров дополнительных полномочий.
В соответствии с Российским законодательством к компетенции совета директоров относятся следующие вопросы:
1. Общее руководство деятельности компании
· Определяет приоритетные направления деятельности общества и осуществляет стратегическое руководство
· Образует исполнительные органы общества
· Досрочно прекращает полномочия исполнительных органов общества
· Назначает генерального директора
· Приостанавливает полномочия генерального директора, избранного общим собранием и назначает лицо, временно исполняющее обязанности генерального директора
· Приостанавливает полномочия управляющего (управляющей организации) и назначает временный единоличный исполнительный орган
· Назначает временный коллегиальный исполнительный орган
· Создает филиалы и открывает представительства
· Определяет размер вознаграждения, выплачиваемого членам исполнительных органов
· Осуществляет контроль за деятельностью исполнительных органов и запрашивает протоколы их заседаний
· Разрешает менеджерам занимать должности в органах управления других юридических лиц
· Наделяет других лиц, помимо председателя совета директоров, полномочиями на подписание договоров
· Назначает корпоративного секретаря и прекращает его полномочия
· Утверждает внутренние документы общества
2. Раскрытие информации и прозрачность
· Обращается к ревизионной комиссии с просьбой о проведении внеочередной проверки
· В предварительном порядке утверждает годовой отчет общества
· Определяет перечень дополнительных документов, которые должно хранить общество
· Создает механизмы управления рисками
3. Одобрение ряда операции с уставным капиталом и имуществом компании
· Принимает решения об увеличении уставного капитала путем размещения дополнительных акций, если в соответствии с уставом общества совету директоров предоставлено право принимать такое решение.
· Принимает решения о выпуске и размещении конвертируемых и неконвертируемых облигаций
· Определяет рыночную стоимость имущества, цену размещения и выкупа акций и иных ценных бумаг
· Принимает решение о приобретении размещенных обществом акций
· Утверждает регистратора общества
· Принимает решение об использовании резервного и иных фондов общества
4. По обеспечению права собственности
· Созывает общие собрания акционеров
· Рассматривает поступившие предложения по внесению вопросов в повестку дня
· Представляет свои предложения по вопросам повестки дня
· Утверждает повестку дня общего собрания акционеров
· Созывает внеочередные собрания
· Утверждает крупные сделки
· Принимает решения о проверке финансово-хозяйственной деятельности
· Предварительное утверждение годового отчета общества
· Утверждает сделки с заинтересованностью в порядке, определенном законодательством
· Разрешает корпоративные конфликты
· Вырабатывает рекомендации в случае приобретения лицом 30% и более акции компании (рекомендации включают оценку предложенной цены приобретаемых ценных бумаг и возможного изменения их рыночной стоимости после приобретения, оценку планов лица, направившего предложения, в отношении открытого общества, в том числе в отношении его работников).
· определять стратегию развития общества;
· ежегодно утверждать финансово-хозяйственный план;
· утверждать процедуры внутреннего контроля.
· определять приоритетные направления деятельности общества c учетом рыночной ситуации, финансового состояния общества и других факторов.
· утвердить единый документ, содержащий запланированные на следующий год финансово-экономические показатели.
Также следует отметить, что в соответствии с принципами Кодекса корпоративного поведения:
· генеральный директор и правление должны согласовывать с советом директоров совершение сделок, не соответствующих финансово-хозяйственному плану (нестандартных сделок);
· обществу следует определить во внутренних документах подробную процедуру, в соответствии с которой генеральный директор и правление будут согласовывать совершение операций, которые выходят за рамки финансово-хозяйственного плана;
· совет директоров должен быть наделен правом запретить генеральному директору и правлению совершение любых нестандартных операций, причем такой запрет должен быть мотивирован.
Необходимо отметить, что после получения открытым обществом добровольного или обязательного предложения, касающегося приобретения лицом 30 и более процентов акции акционерного общества, решения по следующим вопросам принимаются только общим собранием акционеров открытого общества:
Увеличение уставного капитала открытого общества путем размещения дополнительных акций в пределах количества и категорий (типов) объявленных акций;
Размещение открытым обществом ценных бумаг, конвертируемых в акции, в том числе опционов открытого общества;
Одобрение сделки или нескольких взаимосвязанных сделок, связанных с приобретением, отчуждением или возможностью отчуждения открытым обществом прямо либо косвенно имущества, стоимость которого составляет 10 и более процентов балансовой стоимости активов открытого общества, определенной по данным его бухгалтерской отчетности на последнюю отчетную дату, если только такие сделки не совершаются в процессе обычной хозяйственной деятельности открытого общества или не были совершены до получения открытым обществом добровольного или обязательного предложения, а в случае получения открытым обществом добровольного или обязательного предложения о приобретении публично обращаемых ценных бумаг - до момента раскрытия информации о направлении соответствующего предложения в открытое общество;
Одобрение сделок, в совершении которых имеется заинтересованность;
Приобретение открытым обществом размещенных акций в случаях, предусмотренных настоящим Федеральным законом;
Увеличение вознаграждения лицам, занимающим должности в органах управления открытого общества, установление условий прекращения их полномочий, в том числе установление или увеличение компенсаций, выплачиваемых этим лицам, в случае прекращения их полномочий).
Состав и структура совета директоров
1. Количественный состав совета директоров
Количественный состав совета директоров определяется уставом общества или решением общего собрания акционеров. Закон об АО предусматривает следующий минимальный количественный состав совета директоров в зависимости от числа акционеров общества:
· для общества с числом акционеров - владельцев голосующих акций общества не более 1000 - не менее пяти членов;
· для общества с числом акционеров - владельцев голосующих акций общества более 1000 - не менее семи членов;
· для общества с числом акционеров - владельцев голосующих акций общества более 10000 - не менее девяти членов.
Уставом или решением общего собрания может быть предусмотрено большее число членов совета директоров по сравнению с законодательно установленным минимальным числом.
2. Основные требования предъявляемые к членам совета директоров
Члены совета директоров должны соответствовать требованиям, предусмотренным законодательством:
· членами совета директоров могут быть только полностью дееспособные физические лица. Члены совета директоров должны быть способны своими действиями приобретать и осуществлять гражданские права, создавать для себя гражданские обязанности и исполнять их;
· юридическое лицо не может быть членом совета директоров, хотя на практике в совет директоров может быть избран представитель юридического лица. В этом случае физическое лицо, избранное в состав совета директоров, выступает исключительно в качестве члена такого совета, а не представителя юридического лица, и должно действовать в интересах общества, в совет директоров которого оно избрано, а не соответствующего юридического лица;
· члены ревизионной комиссии не могут одновременно являться членами совета директоров общества;
· члены счетной комиссии не могут одновременно являться членами совета директоров общества;
· член правления или генеральный директор общества A может одновременно быть членом совета директоров другого общества B только с согласия совета директоров общества.
3.Структура совета директоров
В соответствии с международной практикой и российским законодательством следует проводить разграничение между различными категориями членов совета директоров по степени их вовлеченности в дела общества и аффилированности с обществом: исполнительные, неисполнительные и независимые члены совета директоров.
1. Исполнительные директора
Исполнительные члены совета директоров (или исполнительные директора) - это члены совета директоров, занимающие также определенную должность в обществе, а именно должность:
· генерального директора;
· члена правления; или
· менеджера общества, не являющегося членом правления.
В Законе об АО не говорится об исполнительных директорах в целом. Вместо этого в Законе об АО ограничивается число членов совета директоров, которые одновременно могут быть членами коллегиального исполнительного органа. Члены правления не могут составлять более одной четвертой состава совета директоров.
Кроме того, генеральный директор не может быть одновременно председателем совета директоров94.
Исполнительные директора не являются независимыми.
2. Неисполнительные директора
Неисполнительные директора общества - это члены совета директоров, которые не совмещают работу в совете директоров с работой на какой-либо иной должности в обществе. Эффективно работающие неисполнительные директора обладают следующими качествами:
· порядочностью и приверженностью высоким этическим стандартам;
· разумностью суждений;
· способностью и готовностью ставить острые вопросы и анализировать их;
· отличными навыками общения с людьми.
3. Независимые директора
Российское законодательство по существу не определяет понятия «независимый директор». Однако в Законе об АО упоминаются конкретные обстоятельства, определяющие положение тех лиц, которые вовлечены в совершаемые сделки с заинтересованностью, в целях предотвращения возможных конфликтов интересов. С учетом этого в отношении независимости членов совета директоров установлены более широкие требования, нежели требования в отношении неисполнительных директоров. С этой точки зрения под независимым директором понимается лицо, не являющееся и не являвшееся в течение одного года, предшествовавшего принятию соответствующего решения:
· генеральным директором, управляющим, членом коллегиального исполнительного органа, лицом, занимающим должности в органах управления (являющимся членом совета директоров, генеральным директором или членом правления) управляющей организации;
· лицом, супруг, родители, дети, полнородные и неполнородные братья и сестры которого являются лицами, занимающими должности в указанных органах управления общества или управляющей организации общества либо являющимися управляющим общества; или
· лицом, усыновители и усыновленные которого являются лицами, занимающими должности в указанных органах управления общества или управляющей организации общества либо являющимися управляющим общества; или аффилированным лицом общества, за исключением члена совета директоров общества.
В соответствии с Кодексом корпоративного поведения независимыми директорами могут быть члены совета директоров:
1. не являвшихся в течение последних 3 лет и не являющихся должностными лицами (управляющим) или работниками общества, а также должностными лицами или работниками управляющей организации общества;
2. не являющихся должностным лицом другого общества, в котором любое из должностных лиц общества является членом комитета совета директоров по кадрам и вознаграждениям;
3. не являющихся аффилированными лицами должностного лица (управляющего) общества (должностного лица управляющей организации общества);
4. не являющихся аффилированными лицами общества, а также аффилированными лицами таких аффилированных лиц;
5. не являющихся сторонами по обязательствам с обществом, в соответствии с условиями которых они могут приобрести имущество (получить денежные средства), стоимость которого составляет 10 и более процентов совокупного годового дохода указанных лиц, кроме получения вознаграждения за участие в деятельности совета директоров;
6. не являющихся крупным контрагентом общества (таким контр-агентом, совокупный объем сделок общества с которым в течение года составляет 10 и более процентов балансовой стоимости активов общества);
7. не являющихся представителями государства.
В настоящий период реальная роль советов директоров серьезно повышается. С ростом размеров компании и развитием практики делегирования все большего числа полномочий менеджерам именно советы директоров призваны обеспечить необходимое взаимодействие между собственниками и управленцами, разрешать возникающие между ними противоречия.
Наличие в совете директоров независимых директоров сегодня считается особо важным признаком уровня развития корпоративного управления. Все опрошенные эксперты отмечают, что представительство независимых директоров в советах директоров крупнейших российских компаний заметно увеличивается.
Доминирует мнение, что, в первую очередь, независимые директора приглашаются из статусных соображений (т.е. приглашают тех, кому будут доверять инвесторы), во вторую - для осуществления надзорных функций и интеллектуальной подпитки. В этой связи многие жалуются на дефицит специалистов, которые способны выполнять подобную двойственную роль квалифицированным образом. Особую роль среди независимых директоров играют иностранцы. Их приглашение весьма престижно, поскольку сформировано мнение, что они, с одной стороны, обладают международным опытом и авторитетом, которых недостает большинству российских специалистов, а с другой стороны - максимально независимы. Проявляется и своего рода «мода» на приглашение иностранцев, происходит своеобразное «соревнование» между компаниями - кого сумели привлечь.
Роль независимого директора в публичной компании сродни функции стратегического консультанта. То есть, независимые директора не принимают участие в оперативном управлении бизнесом, а лишь помогают топ-менеджерам разработать стратегическое видение развития бизнеса компании путем принятия коллегиальных решений. По определению независимые директора осуществляют контроль за исполнением решений, принятых советом директоров, способствовать повышению уровня корпоративного управления в компании, принимать активное участие в формировании и работе комитетов совета директоров, ответственных за выработку стратегии компании, системы внутреннего аудита и контроля, вознаграждение менеджмента, осуществлять взаимодействие с аудиторами, органами ревизии и контроля.
Включение независимых членов в состав совета директоров позволяет компании получить ряд преимуществ: повышает ее инвестиционную привлекательность, снижает риск возникновения конфликтов, независимые директора вносят свой вклад в выработку стратегии развития компании.
Однако для того, чтобы независимые директора действительно оказывали влияние на происходящие в совете процессы, они должны иметь:
1. Необходимую информацию, которая обеспечивает возможность правильно понимать происходящие в организации процессы и оценивать события и факторы, влияющие на состояние как внешнеэкономической, так и внутрикорпоративной среды.
2. возможность добиваться принятия нужных решений в совете, преодолевать сопротивление влиятельных менеджеров. Как правило, это обеспечивается наличием большинства независимых директоров в совете или внедрением определенных процедур (например, выделение круга вопросов, по которым решения принимаются независимыми директорами, а мнения остальных учитываются, но не являются решающими). Такие процедуры фиксируются в соответствующих документах (устав, положение о совете директоров).
В проведенном Российским институтом директоров исследовании практики корпоративного управления в российских акционерных обществах за 2006 г. был отмечен рост доли компаний, в состав совета директоров которых входят независимые директора (с 45% до 55%). Однако пока в основном такие директора составляют менее одной четверти состава совета директоров. Доля компаний, в которых независимые директора составляют более одной четверти состава директоров, не изменилась и составила 23%. Из исследования очевидно, что пока компании не готовы расширить количество приглашаемых независимых директоров в соответствии с рекомендациями передовой практики корпоративного управления, а также требованиям листинга бирж.
Роль независимых директоров еще плохо изучена российскими компаниями, и многие из них не до конца используют потенциал таких директоров.
Комитеты совета директоров
По мере усложнения условий предпринимательской деятельности требования к совету директоров становятся все более строгими, а перечень обязанностей его членов продолжает расширяться. Комитеты совета директоров все чаще воспринимаются как эффективные инструменты, с помощью которых совет директоров может справиться с возникающими проблемами. В частности, комитеты:
· позволяют совету директоров заниматься сложными вопросами более эффективно, так как дают специалистам возможность сосредоточиться на конкретных проблемах и представить совету директоров глубокий анализ таковых;
· обеспечивают накопление опыта советом директоров и получение им специальных знаний по таким конкретным вопросам деятельности компании, как финансовая отчетность, управление рисками и внутренний контроль;
· повышают уровень объективности и независимости суждений совета директоров, так как изолируют его от возможного негативного влияния менеджеров и контролирующих акционеров.
В соответствии с Кодексом корпоративного поведения можно создать следующих комитетов в составе совета директоров:
1. Комитет по аудиту
· Осуществляет взаимодействие с ревизионной комиссией общества и аудитором общества.
· Осуществляет контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества.
· Контролирует исполнение финансово-хозяйственного плана общества.
· Следит за работой системы внутреннего контроля.
· Оценивает процедуры внутреннего контроля.
· Разрабатывает процедуры внутреннего контроля и процедуры управления рисками.
Согласно, Закону Сарбейнса-Оксли, если компания –эмитент не имеет и не формирует независимого комитета по аудиту, то в качестве комитета по аудиту рассматривается совет директоров в полном составе, и в этом случае каждый директор должен соответствовать условию «полной независимости».
В уставе общества (или в его внутренних документах) следует установить конкретные требования к квалификации членов комитета. В частности, члены комитета должны иметь финансовое образование и знать бухгалтерский учет и финансовую отчетность.
2. Комитет по стратегическому планированию
Функции комитета
· Определяет стратегию и цели общества, а также показатели деятельности.
· Разрабатывает приоритетные направления его деятельности.
· Оценивает эффективность деятельности общества в долгосрочной перспективе.
Основные требования к членам комитета
Члены комитета должны иметь опыт работы в отрасли, в которой действует общество. Работе комитета по стратегическому планированию будет способствовать включение в его состав членов, обладающих знаниями в таких областях, как финансы и производство.
3. Комитет по этике
Функции комитета
· Способствует соблюдению обществом этических норм и построению доверительных отношений в обществе.
· Выявляет и предотвращает нарушения обществом законодательных актов и этических норм.
Основные требования к членам комитета
Члены комитета должны отличаться высочайшей порядочностью, пользоваться доверием всех акционеров и хорошо знать юридические и этические нормы.
4. Комитет по кадрам и вознаграждениям
Функции комитета
· Определяет качества, необходимые членам совета директоров.
· Вырабатывает политику общества в области вознаграждения, предусматривающую принципы и критерии определения размера вознаграждения, выплачиваемого:
ü членам совета директоров;
ü генеральному директору;
ü членам правления;
ü руководителям основных структурных подразделений общества.
· Разрабатывает критерии оценки деятельности указанных выше лиц.
· Проводит регулярную оценку деятельности генерального директора и членов правления.
· Определяет выплаты в пользу указанных лиц за счет общества (в том числе страхование жизни, здоровья, негосударственное пенсионное обеспечение).
· Определяет качества, необходимые кандидатам на должности членов исполнительных органов и руководителей основных структурных подразделений общества.
· Разрабатывает условия договоров, заключаемых обществом с генеральным директором и членами коллегиального исполнительного органа.
· Проводит предварительную оценку кандидатур генерального директора и членов коллегиального исполнительного органа.
· Подготавливает для совета директоров предложения по возможности повторного назначения генерального директора и членов коллегиального исполнительного органа.
· Рассматривает и одобряет кадровую политику общества, в том числе вопросы заработной платы.
Основные требования к членам комитета
В состав комитета следует включать только независимых директоров. В тех случаях, когда это невозможно в силу объективных причин, комитет, по меньшей мере, должен возглавляться независимым директором и состоять из членов совета директоров, не являющихся должностными лицами общества.
5.Комитет по урегулированию корпоративных конфликтов
Функции комитета
· Обеспечивает надлежащее отражение прав акционеров в уставе и внутренних документах, а также в кодексе корпоративного управления общества и разрабатывает политику и правила защиты прав акционеров.
· Разрабатывает и периодически пересматривает политику и правила урегулирования корпоративных конфликтов.
Основные требования к членам комитета
В состав комитета следует включать только независимых директоров. В тех случаях, когда это невозможно в силу объективных причин, комитет, по меньшей мере, должен возглавляться независимым директором и состоять из членов совета директоров, не являющихся должностными лицами общества.
Исполнительные органы компании и их полномочия
Согласно Закону об АО, к исполнительным органам относятся:
· единоличный исполнительный орган, т. е. директор или генеральный директор (далее - генеральный директор);
· коллегиальный исполнительный орган (т. е. правление или дирекция, далее - правление), состоящий из генерального директора и одного или нескольких членов (менеджеров).
В любом обществе должен быть генеральный директор. Создание правления и передача полномочий генерального директора управляющему (управляющей организации) не являются обязательными.
Как правило, исполнительные органы обладают необходимыми полномочиями для принятия решений по всем вопросам, которые не отнесены к компетенции общего собрания и (или) совета директоров. Вопросы, отнесенные к компетенции общего собрания и (или) совета директоров, не могут быть переданы на решение исполнительным органам. Устав должен предусматривать компетенцию органов управления общества, в том числе исполнительных органов.
Закон об АО разрешает обществам нанимать коммерческую организацию (управляющую организацию) или индивидуального предпринимателя (управляющего) для выполнения функций единоличного исполнительного органа.
В соответствии с Кодексом корпоративного поведения исполнительные органы в своей работе должны руководствоваться финансово-хозяйственным планом, который ежегодно утверждается советом директоров. Финансово-хозяйственный план является руководством при осуществлении текущей деятельности общества.
· генеральный директор и правление согласовывали с советом директоров совершение сделок, не соответствующих финансово-хозяйственному плану (нестандартных операций);
· общество разрабатывало внутренние документы, определяющие порядок согласования генеральным директором и правлением таких сделок с советом директоров;
· совет директоров имел право запретить генеральному директору и правлению совершать какие-либо нестандартные операции.
Полномочия генерального директора
В соответствии с законодательством полномочиями генерального директора.
1. Руководит текущей деятельностью общества
2. Без доверенности действует от имени компании, в том числе представляет интересы компании в РФ и за рубежом
3. Утверждает штатное расписание
4. Представляет годовой отчет и финансовую отчетность в соответствующие органы
5. Заключает сделки от имени общества с учетом ограничений установленных законодательством и уставом компании, издает приказы и дает указания работникам компании
Полномочия коллегиального исполнительного органа
В случае создания обществом коллегиального исполнительного органа устав должен определять раздельно полномочия генерального директора и коллегиального исполнительного органа, поскольку они не определены в Законе об АО, а устанавливаются по усмотрению общества.
В соответствии с Кодексом корпоративного поведения устав общества должен определять полномочия коллегиального исполнительного органа по:
· разработке документов, касающихся приоритетных направлений деятельности общества;
· разработке финансово-хозяйственного плана;
· утверждению внутренних документов общества;
· одобрению сделок на сумму 5 и более процентов стоимости активов общества, что сопровождается требованием о незамедлительном уведомлении о таких сделках совета директоров;
· одобрению сделок с недвижимостью и получения кредитов, которые не относятся к обычной хозяйственной деятельности общества;
· назначению руководителей филиалов и представительств общества;
· одобрению вопросов повестки дня общих собраний акционеров дочерних обществ, единственным участником которых является общество, если эти вопросы не отнесены к компетенции совета директоров общества;
· назначению лиц, представляющих общество на общих собраниях дочерних обществ, единственным участником которых является общество, и выдаче им инструкций для голосования на общих собраниях;
· выдвижению кандидатур генерального директора, членов правления, управляющего, членов совета директоров, а также кандидатур в иные органы управления организаций, участником которых является общество;
· утверждению правил внутреннего трудового распорядка;
· утверждению должностных инструкций для всех категорий работников общества;
· утверждению условий трудовых договоров с руководителями среднего звена;
· утверждению решений о заключении коллективных трудовых договоров.
Полномочия управляющего
Общее собрание может передать полномочия генерального директора управляющему на основании письменного договора.
Общее собрание может принять решение о передаче полномочий единоличного исполнительного органа управляющему только по предложению совета директоров.
Управляющий выполняет функции генерального директора и отчитывается перед советом директоров и общим собранием. Закон об АО не устанавливает требований в отношении договора с управляющим, помимо того что председатель совета директоров или другое уполномоченное лицо подписывает договор с управляющим от имени общества.
В соответствии с Кодексом корпоративного поведения:
1. Совет директоров должен представить общему собранию четкое обоснование необходимости передачи полномочий управляющему и предоставить информацию о:
· причинах такого решения;
· связанных с этим рисках;
· лицах, которые будут отчитываться от имени управляющей организации;
· других обществах, управление которыми осуществляет управляющая организация;
· членах совета директоров, исполнительных органов и крупнейших акционерах управляющей организации, а также иную информацию, которая может быть необходима для выяснения вероятности конфликта интересов.
2. Управляющий должен предоставить Совету директоров и общему собранию следующую информацию:
· документ, подтверждающий, что управляющий обладает достаточными активами или заключил договоры страхования на случай неисполнения им обязательств по договору с обществом, а также финансовая отчетность управляющей организации;
· устав управляющей организации;
· договор с управляющим, предусматривающий:
a) цели, достижение которых надлежит обеспечить управляющему;
b) размер вознаграждения управляющего;
c) принципы ответственности, применимые к управляющему;
d) порядок прекращения полномочий управляющего (содержащееся в договоре положение о прекращении полномочий);
e) отчеты, которые управляющий обязан представлять совету директоров и общему собранию, в том числе информация о том, кто и когда должен представлять такие отчеты.
f) Кроме того, управляющий не должен выполнять аналогичные функции в конкурирующем обществе или находиться в имущественных отношениях с конкурирующим обществом.
Квалификация генерального директора и членов коллегиального исполнительного органа
Члены исполнительных органов могут действовать эффективно только в том случае, если они обладают необходимыми знаниями, квалификацией, временем и опытом для исполнения своих обязанностей.
В соответствии с Кодексом корпоративного управления в уставе или внутренних документах должны быть предусмотрены требования к квалификации членов исполнительных органов, а также руководителей основных подразделений. Члены исполнительных органов (включая управляющего) должны в целом соответствовать следующим требованиям:
· пользоваться доверием акционеров, членов совета директоров, других должностных лиц и работников общества;
· быть способными учитывать интересы всех заинтересованных лиц и принимать обоснованные решения;
· обладать профессиональным опытом и квалификацией для того, чтобы эффективно выполнять функции генерального директора;
· обладать опытом в соответствующей области, знанием проблем и тенденций национальной экономики, а также знанием рынка, продукции и конкурентов;
· обладать способностью использовать имеющийся опыт и знания для принятия решений, целесообразных для общества.
Помощь в понимании того, какой критерий стоит использовать при подборе кандидатов на позиции высших менеджеров компании, могут оказать исследование в этой области, проводимые различными российскими и зарубежными организациями. Так, например, в 2002 году «Ассоциация менеджеров» провела опрос среди 460 руководителей высшего звена крупных и средних российских компаний. Их спрашивали – «Какими самыми важными профессиональными качествами должны обладать лидеры компании. Результат опроса представлен на рис. 1
Рис. 1 Профессиональные качества топ-менеджера для наиболее эффективного руководства компанией.
С 2001 г. Ассоциация менеджеров ежегодно составляет рейтинг 1000 самых профессиональных управляющих России, а также рейтинги 200 наиболее профессиональных финансовых директоров, 200 самых профессиональных коммерческих директоров, 200 самых профессиональных директоров по персоналу, 200 самых профессиональных директоров по информационным технологиям.
· Личностная эффективность, включающая:
Ярко выраженные лидерские качества;
Способность быстро ориентироваться в меняющейся обстановке и принимать адекватные решения;
Способность мобилизовать коллектив на решение поставленных задач и правильно распределять задачи, полномочия, ответственность.
· Финансовая эффективность, включающая:
Способность обеспечить использование компанией современных методов финансового менеджмента;
Обеспечение наличия в компании публично доступной финансовой отчетности, корректно отражающей структуру активов и пассивов, дающей возможность оценить реальную стоимость компании.
· Корпоративная эффективность, включающая:
Стремление соблюдать баланс интересов всех заинтересованных сторон компании (акционеров, трудовых коллективов, государственных органов и т.д.);
обеспечение публичной доступности и понятности информации о стратегии развития, планах и методах решения проблем компании.
· Коммерческая эффективность, включающая:
Обеспечение высокого качества взаимоотношений компании с контрагентами и адекватность их текущему состоянию рынка;
Обеспечение освоения компанией новых видов бизнеса и новых рынков сбыта.
· Инновационная эффективность, включающая:
Способность самостоятельно генерировать прогрессивные идеи и нововведения в сферах производства, технологии сбыта и управления;
Быструю адаптацию к новым методам производства, технология сбыта и управления.
· Социальная эффективность, включающая:
Создание развитой и успешно функционирующей социальной инфраструктуры для работников компании;
Ориентацию на подготовку нового поколения сотрудников внутри компании.
· Коммуникативная эффективность, включающая:
Деятельность руководителя, позволяющая ему быть общественно значимой фигурой;
Обеспечение проведения компанией активной политики по формированию открытого и положительного имиджа.
Результаты таких исследований помогут акционерам в понимании того, какими качествами должны обладать высшие менеджеры в различные периоды развития компании, в том числе в условиях кризиса.
На деятельность топ-менеджеров компании, их заинтересованность в успехе организации оказывает влияние целый ряд факторов. Эти факторы можно разделить на те, которые повышают мотивацию и эффективность труда топ-менеджеров и те, что оказывают негативное влияние. Ниже представлена таблица, составленная на основе результатов социологического исследования факторов мотивации труда топ-менеджеров.
| Факторы, повышающие мотивацию и эффективность труда топ-менеджеров | |
| 1. Интересные, творческие, ответственные задачи и проекты | 50,6 % |
| 2. Большая важность, значимость, престижность, эффективность работы | 32,5 % |
| 3. Новые, трудные задачи, предъявляющие высокие требования | 30,1 % |
| 4. Четкие, ясные, правильно поставленные цели | 19,3 % |
| 5. Моральное поощрение (похвала, общественное признание) | 32,5 % |
| 6. Материальное вознаграждение (достойный, конкурентный уровень зарплаты, ее рост, социальные льготы) | 37,3 % |
| 7. Карьерный рост | 28,9 % |
| 8. Профессиональный и личностный рост | 28,9 % |
| 9. Самореализация | 9,6 % |
| 10. Уважение коллектива | 9,6 % |
| 11. Успех | 10,8 % |
| 12. Ответственность, самостоятельность в принятии решений | 27,7 % |
| 13. Поддержка руководства | 37,3 % |
| 14. Доверие руководства | 25,3 % |
| 15. Стиль руководства | 9,6 % |
| 16. Корпоративная культура, этика, имидж организации | 10,8 % |
| 17. Благоприятный социально-психологический климат (атмосфера взаимопонимания, дружбы, принадлежности к команде, единые цели) | 55,4 % |
| 18. Коммуникации (наличие и доступ к информации, обратная связь) | 6,0 % |
| 19. Условия и безопасность труда | 6,0 % |
| 20. Кризисная ситуация | 2,4 % |
| 21. Уверенность в завтрашнем дне | 3,6 % |
| 22. Внешние деловые факторы (конкуренция, внешние связи, отсутствие противодействия, сравнение с работниками соседних предприятий) | 13,2 % |
| Факторы, резко снижающие мотивацию труда топ-менеджеров | |
| 1. Недостатки системы стимулирования: - материального поощрения - морального поощрения (несправедливость оценки, непризнание заслуг, отсутствие достойной оценки) | 65,1 % 25,3 % |
| 2. Обезличивание результатов труда | 22,9 % |
| 3. Целеполагание (нет четких, ясных, конкретных целей, неправильная постановка задач | 34,9 % |
| 4. Бессмысленность работы | 31,3 % |
| 5. Неоправданность ожиданий от работы | 12,1 % |
| 6. Неинтересная, рутинная работа, ниже уровня квалификации | 37,4 % |
| 7. Работа, не предполагающая возможности: - карьерного роста - профессионального и личностного роста - самореализации, самовыражения | 31,3 % 24,1 % 12,1 % |
| 8. Проблемы лидерства: - неприятие моих идей руководством - неэтичное поведение руководства - недостаточно высокое качество управленческих решений - недостатки стиля руководства | 39,8 % 37,4 % 32,5 % 25,3 % |
| 9. Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе | 32,5 % |
| 10. Недостаточные делегирование полномочий и самостоятельность | 37,3 % |
| 11. Неблагоприятные условия труда и режим труда и отдыха | 12,1 % |
| 12. Коммуникативные барьеры | 13,3 % |
| 13. Недостаток ресурсов | 3,6 % |
| 14. Потеря уважения окружающих и самоуважения | 10,8 % |
| 15. Внешние деловые факторы (партнеры, госнадзор) | 2,4 % |
| 16. Личные проблемы (семья, несвоевременный отпуск) | 4,8 % |
Как видно из таблицы, наиболее часто в качестве демотиваторов топ-менеджеры называли недостатки материального поощрения - 65,1% опрошенных. При этом варианты ответов были сформулированы по-разному: от бесплатной работы и снижения зарплаты до недооценки в зарплате качества работы. Достаточно часто отмечались несправедливый уровень зарплаты и несоответствие зарплаты ожиданиям. Также и среди мотивирующих факторов, аспект материального вознаграждения играет не последнюю роль. Остановимся на этом чуть подробнее.
Политика в области вознаграждений
Вознаграждение членов исполнительных органов может состоять из фиксированной и переменной части.
Фиксированная часть обычно представляет собой базовую заработную плату. Наиболее важным фактором при определении базовой заработной платы должностного лица является практика выплаты вознаграждений, существующая в группе аналогичных компаний.
Наиболее важным фактором при определении переменной части вознаграждения, выплачиваемого должностному лицу, является его вклад в обеспечение краткосрочных и долгосрочных финансовых результатов деятельности общества. Переменная часть нередко включает премию (обычно - годовую) и рассчитывается исходя из основных результатов работы. Во многих странах такие дополнительные выплаты ныне составляют значительную часть вознаграждения должностного лица и служат стимулом, побуждающим последнего работать более эффективно.
В соответствии с Кодексом корпоративного управления также рекомендуется, чтобы вознаграждение зависело от конечных результатов деятельности общества. Можно по-разному увязать оплату труда членов исполнительных органов с результатами деятельности конкретного лица и общества в целом. Некоторыми общими финансовыми критериями, обусловливающими выплату переменной части вознаграждения, являются:
· доходы до вычета налога на прибыль и амортизации (EBITDA);
· доходность активов (ROA);
· доходность инвестиций (ROI) или капитала (ROE);
· доходность используемого капитала (чистых активов) (ROСE);
· экономия затрат;
· добавленная экономическая стоимость;
· достижение конкретных показателей.
Для оценки работы членов исполнительных органов можно использовать и многие другие финансовые, а также нефинансовые показатели.
Такие нефинансовые показатели могут быть связаны с:
· клиентами (например, уровень удовлетворенности клиентов, доля постоянных клиентов и число новых клиентов);
· производственными процессами и их эффективностью (например, меры по повышению качества продукции, меры по сокращению срока производственного цикла, меры по снижению себестоимости и меры, связанные с послепродажным обслуживанием);
· повышением качества работы и квалификации (например, программы повышения квалификации, средние показатели удовлетворенности работников общества своей работой, количество прогулов и текучесть кадров).
Совет директоров должен определить основные показатели работы и, исходя из этого, - размер вознаграждения, выплачиваемого членам исполнительных органов.
Формой вознаграждения высших менеджеров, широко используемой в западных компаниях, являются опционные программы. Суть их заключается в предоставлении высшему менеджеру права приобрести какое-то количество акций своей компании по цене, зафиксированной в момент предоставления опциона, через какой-то временной период (обычно 2-3 года). В случае, если стоимость акций к этому времени (времени исполнения опциона) возросла, его владелец получает выгоду (за счет разницы) между ценой акции на момент выпуска опциона и на момент его исполнения. За рубежом, прежде всего в странах с высоколиквидными фондовыми рынками, такие опционные программы рассматриваются в качестве самого действенного способа стимулирования высшего менеджмента повышать стоимость компании. В России также сделаны первые шаги по внедрению такой формы вознаграждения.
Например, ОАО "Московская городская телефонная сеть" (МГТС) запустило мотивационную программу для руководителей высшего и среднего звена. Согласно консолидированному отчету компании по US GAAP, совет директоров МГТС утвердил опционную программу в апреле. По решению совета, менеджеры с 1 апреля получили 3,31 млн. "фантомных" (условных) опционов со сроком исполнения 31 марта 2010 года. Условия опционной программы МГТС соответствуют параметрам аналогичной программы, утвержденной в материнской компании - "Комстар-ОТС". В качестве инструмента мотивации утверждены "фантомные" акции, дающие, по окончании двухлетнего периода программы, право на премиальное вознаграждение, рассчитываемое исходя из прироста рыночной стоимости глобальных депозитарных расписок (GDR) "Комстар-ОТС". В качестве начальной и конечной цены принимается средневзвешенная рыночная стоимость GDR "Комстар-ОТС" за 60 дней, предшествующих включению сотрудника в программу долгосрочной мотивации и дате реализации права на получение вознаграждения, соответственно. Компенсация будет уменьшена, если доходность GDR Комстар-ОТС будет ниже, чем предписанное значение, и не будет выплачена вообще, если компания не достигнет целевых показателей по доходности GDR, темпам роста выручки, доходности по OIBDA и доле рынка.
Страхование ответственности директоров компании
Топ-менеджеры, должностные лица компании обладают большими полномочиями. Управляя бизнесом, они каждый день принимают решения, заключают сделки, подписывают договора. От компетентности высших управляющих зависит успех компании в долгосрочной перспективе, а, следовательно, и привлекательность компании со стороны потенциальных инвесторов. Но даже самый компетентный менеджер в условиях постоянной сложной работы может допускать ошибки. Хотя сильная загруженность директоров – не единственная причина ошибок в принятии управленческих решений.
Члены совета директоров, исполнительного органа осуществляют действия, последствия которых могут повлечь за собой ущерб, порой несопоставимый с размером многолетней компенсации самого должностного лица.
Основания ответственности директоров
В российском праве предусмотрено несколько видов ответственности, которую могут нести должностные лица компании:
· гражданско-правовая ответственность;
· уголовная ответственность;
· административная ответственность.
Гражданско-правовая ответственность директоров установлена Гражданским кодексом, а также Федеральными законами «Об акционерных обществах» и «Об обществах с ограниченной ответственностью».
В п. 1 ст. 71 Закона «Об акционерных обществах» содержится требование о том, что члены совета директоров и исполнительные органы общества должны действовать в интересах общества, осуществлять свои права и исполнять обязанности в отношении общества добросовестно и разумно. Далее, п. 2 ст. 71 предусматривает ответственность директора перед обществом за убытки, причиненные обществу его виновными действиями (бездействием). Директора, причинившие убытки совместно (например, голосовали за решение, которое повлекло убытки), несут солидарную ответственность. При солидарной ответственности нескольких членов совета директоров, или коллегиального исполнительного органа, или нескольких должностных лиц претензии в отношении возмещения убытков могут быть предъявлены ко всем должностным лицам совместно, так и к любому должностному лицу в частности. С иском к ним может обратиться компания в лице ее исполнительного органа или уполномоченного представителя, а также акционер или акционеры, владеющие лично или в совокупности не менее чем 1% размещенных обыкновенных акций общества. Фактически, положение Закона «Об акционерных обществах», предусматривающее возможность совместных судебных исков акционеров, закладывают фундамент для появления коллективных исков с развитием российского законодательства в будущем.
Возможно несколько сценариев привлечения директора к гражданской ответственности. Ст. 82 Закона «Об акционерных обществах» предусматривает обязанность должностного лица, имеющего заинтересованность в совершении обществом сделки, сообщать об этом совету директоров и аудитору. Невыполнение этого требования может привести к признанию сделки недействительной и повлечь за собой привлечение заинтересованной стороны к ответственности в соответствии с положениями ст. 84 этого закона.
С развитием фондового рынка в России, а также выходом российских компаний на международные рынки капитала, важно учитывать ответственность должностных лиц в соответствии с законодательством о рынке ценных бумаг. В России ответственность директоров предусмотрена Законом «О рынке ценных бумаг». Согласно ст. 20 этого закона, должностные лица эмитента ценных бумаг обязаны отвечать за полноту и достоверность информации, содержащейся в документации по регистрации выпуска ценных бумаг. Устанавливаемые этим положением закона нормы перекликаются с американским Законом о ценных бумагах и биржах 1934 г., согласно которому директора, голосующие за решение о выпуске ценных бумаг, тем самым одобряют содержание документов, подаваемых для регистрации выпуска. Таким образом, в случае признания выпуска ценных бумаг недействительным вследствие ошибок в регистрационных документах, этим должностным лицам могут быть предъявлены иски о возмещении ущерба, понесенного обществом в связи с несостоятельностью регистрации.
Ст. 31 - 33 Закона «О рынке ценных бумаг» запрещает использование служебной информации должностными лицами общества в личных целях. Эта норма закона также коррелирует с положениями законодательства о ценных бумагах в США, предусматривающими неправомерность использования инсайдерской информации при торговле акциями. Дальнейшим развитием этого положения в российском законодательстве должно стать принятие законопроекта «Об инсайдерской информации и манипулировании на финансовых рынках», разрабатываемого в настоящее время.
Ряд оснований для ответственности директоров перед третьими лицами устанавливается Федеральными законами «О защите прав и законных интересов инвесторов на рынке ценных бумаг», «О банкротстве кредитных организаций», «О несостоятельности (банкротстве)», «О валютном регулировании и валютном контроле» и пр.
Уголовный кодекс РФ предусматривает целый ряд преступлений, в совершении которых могут быть признаны виновными должностные лица общества. К таким преступлениям, например, относятся:
Незаконное получение кредита - согласно ст. 176;
Недопущение, ограничение или устранение конкуренции - ст. 178;
Незаконное получение и разглашение сведений, составляющих коммерческую, налоговую или банковскую тайну - согласно ст. 183;
Злоупотребления при эмиссии ценных бумаг - согласно ст. 185;
Злоупотребление полномочиями - согласно ст. 201;
Коммерческий подкуп - согласно ст. 204;
Неправомерные действия при банкротстве - ст. 195 и пр.
Нарушения уголовного законодательства влекут за собой различные виды наказаний, включая штрафы, лишение права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью и лишение свободы на различные сроки. Стоит заметить, что так как наступление уголовной ответственности, прежде всего, связано с умыслом в действиях (бездействии) должностного лица, то страхование такой ответственности не допускается в соответствии с российским законодательством. Однако в этом случае возможно страховать расходы на защиту в суде. Подобная ситуация и со страхованием административной ответственности. Согласно российскому законодательству, штрафы не подлежат страхованию, но должностные лица могут быть застрахованы от судебных издержек.
Существует множество оснований для предъявления претензий, напрямую вытекающих из обязанностей руководителей. Более того, с каждым годом их появляется все больше и больше. На сегодняшний день претензии к управленцам можно обобщить в следующем виде:
· плохое руководство компанией и недостаточный контроль;
· отсутствие должной осмотрительности при принятии решений;
· неосмотрительные инвестиции;
· неосмотрительное публичное высказывание;
· разглашение конфиденциальной информации;
· ошибки и упущения при проведении сделок слияний и поглощений, особенно при «слиянии равных»;
· ошибки и упущения при осуществлении процедур банкротства и ликвидации;
· неполное раскрытие информации;
· одобрение финансовой отчетности, содержащей ошибки и неточности;
· использование служебной информации в незаконных целях;
· несоблюдение порядка проведения сделок с заинтересованностью;
· нарушение антимонопольного законодательства;
· нарушение трудового законодательства: безосновательное увольнение сотрудников,
· половая, возрастная или любая другая дискриминация.
Поэтому современный полис страхования ответственности директоров и руководителей построен на базе «всех рисков». То есть по полису застрахована гражданская ответственность директоров, связанная с их обязанностью возместить ущерб, нанесенный третьим лицам вследствие непреднамеренных ошибок и упущений, которые совершены директорами в качестве должностных лиц компании, без перечисления конкретных оснований предъявления претензий. Такая схема построения полиса отвечает интересам страхователя и дает наиболее широкое покрытие: ведь в этом случае возмещению подлежат претензии по любым основаниям, даже неизвестным страховщику и не имевшим прецедента на момент заключения договора страхования. Однако в такой структуре полиса есть свои подводные камни: консультант или страховой брокер должен объяснить страхователю точное значение всех исключений из страхового покрытия, специальных оговорок и соглашений.
ЗАО «АИГ страховая и перестраховочная компания» (AIG) входит в Америкэн Интернэшнл Групп Инк. Мировая доля AIG в этом виде страхования составляет более 35%, а первый российский полис D&O выдан компанией в 1996 году. Также данная компания имеет наивысший рейтинг финансовой надежности от S&P и Moody’s среди прямых поставщиков. Для примера можно рассмотреть подробнее некоторые аспекты страхования ответственности директоров в этой компании:
1) Полис покрывает как убытки директоров (от понесённых ими расходов на защиту от требований и/или от оплаты ими возмещения по решению суда), так и компенсирует расходы компании, в случае если она возместила такие убытки директорам (в последнем случае применяется франшиза).
2) Полис D&0 работает по принципу - «страхования от ВСЕХ РИСКОВ, кроме исключений». Такой принцип страхования дает больше уверенности застрахованным лицам т.к. обеспечивает более полное покрытие, ведь на этапе заключения договора невозможно предусмотреть все возможные причины возникновения требований.
3) Полисом покрываются все риски, которые были заявлены Страховщику в период страхования, вне зависимости от того, когда было совершено неверное действие застрахованного лица - принцип страхования по «заявленным убыткам» (claims made). Таким образом, в соответствии с этим принципом, застрахованный директор может получить защиту от исков, связанных с его действиями, предшествующими моменту начала страхования.
4) Полис обеспечивает как оплату возмещения (в случае соответствующего решения суда или мирового соглашения), так и юридическую защиту. Таким образом, при профессионально построенной защите велика вероятность того, что иск будет признан неправомерным или сумма требования будет существенно уменьшена.
5) Полис покрывает:
· Расходы на защиту от требований против директоров - любые, согласованные со страховщиком, издержки и затраты на адвокатов, консультантов, и т.д.;
· Расходы, связанные с урегулированием требования, в т.ч. и в случае внесудебного урегулирования (мирового соглашения);
· Расходы компании связанные с урегулированием требования за директора (только в тех случаях, когда такое урегулирование возможно).
6) Полис начинает работать в момент предъявления требования о возмещении финансового ущерба, вызванного неверными действиями ответственного лица.
Дата публикования: 2015-11-01 ; Прочитано: 1260 | Нарушение авторского права страницы
сайт - Студопедия.Орг - 2014-2020 год. Студопедия не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования (0.068 с) ...Органы управления корпорации, ее местонахождение и наименование
В силу ч. 1 ст. 53 ГК РФ юридическое лицо приобретает гражданские права и принимает на себя гражданские обязанности через свои органы, действующие в соответствии с законом, иными правовыми актами и учредительными документами, а в предусмотренных законом случаях юридическое лицо может приобретать гражданские права и принимать на себя гражданские обязанности через своих участников.
При осуществлении полномочий от имени и в интересах корпорации органы ее управления должны действовать добросовестно и разумно, возмещать по требованию учредителей (участников), если иное не предусмотрено законом или договором, причиненные ими корпорации убытки.
Высшим органом управления хозяйственного общества является общее собрание участников общества. Общее собрание участников хозяйственного общества может быть очередным или внеочередным.
Органом управления, собирающимся между общими собраниями участников хозяйственного общества, является совет директоров (наблюдательный совет), к компетенции которого относятся:
1) образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий;
2) решение вопросов о совершении крупных сделок в случаях, предусмотренных законом;
3) решение вопросов о совершении сделок, в совершении которых имеется заинтересованность, в случаях, предусмотренных законом; 4) решение вопросов, связанных с подготовкой, созывом и проведением общего собрания участников общества;
5) решение иных вопросов, предусмотренных законом.
Руководство текущей деятельностью хозяйственного общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества или единоличным исполнительным органом общества и коллегиальным исполнительным органом общества. Исполнительные органы хозяйственного общества подотчетны общему собранию участников общества и совету директоров (наблюдательному совету) общества.
Проверки финансово-хозяйственной деятельности хозяйственного общества осуществляет ревизионная комиссия (ревизор), которая имеет доступ ко всей документации, касающейся деятельности общества.
Управление деятельностью хозяйственного товарищества осуществляется по общему согласию всех полных товарищей. Каждый полный товарищ вправе действовать от имени товарищества, если учредительным договором не установлено, что все его полные товарищи ведут дела совместно, либо ведение дел поручено отдельным полным товарищам. При совместном ведении дел товарищества его полными товарищами для совершения каждой сделки требуется согласие всех полных товарищей. Если ведение дел товарищества поручается его полными товарищами одному или некоторым из них, остальные полные товарищи для совершения сделок от имени товарищества должны иметь доверенность от полного товарища, на которого возложено ведение дел товарищества.
В соответствии со ст. 54 ГК РФ наименование юридического лица должно быть фирменным и содержать указание на его организационно-правовую форму. Корпорация вправе в установленном законом порядке зарегистрировать свое фирменное наименование. В этом случае корпорация приобретает исключительное право использования своего фирменного наименования и право требовать от лиц, неправомерно использующих фирменное наименование корпорации, прекратить его использование и возместить причиненные этим убытки.
Местонахождение корпорации определяется местом его государственной регистрации. Государственная регистрация корпорации осуществляется по месту нахождения его постоянно действующего исполнительного органа, а в случае отсутствия постоянно действующего исполнительного органа – иного органа или лица, имеющего право действовать от имени корпорации без доверенности.
Общее собрание акционеров является высшим органом управления Общества.
К компетенции Общего собрания акционеров относятся следующие вопросы:
1) внесение изменений и дополнений в Устав или утверждение Устава в новой редакции;
2) реорганизация Общества;
3) ликвидация Общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;
4) определение количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями;
5) увеличение уставного капитала Общества путем увеличения номинальной стоимости акций или путем размещения дополнительных акций;
6) уменьшение уставного капитала Общества путем уменьшения номинальной стоимости акций;
7) уменьшение уставного капитала Общества путем приобретения Обществом части акций в целях сокращения их общего количества, а также путем погашения приобретенных или выкупленных Обществом акций;
8) дробление и консолидация акций Общества;
9) принятие решения о размещении Обществом облигаций, конвертируемых в акции, и иных эмиссионных ценных бумаг, конвертируемых в акции;
10)избрание членов Совета директоров Общества и досрочное прекращение их полномочий;
11)избрание членов Ревизионной комиссии Общества и досрочное прекращение их полномочий;
12)утверждение Аудитора Общества;
13)принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа Общества управляющей организации (управляющему) и досрочное прекращение полномочий управляющей организации (управляющего);
14)утверждение годового отчета, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчета о прибылях и убытках (счетов прибылей и убытков) Общества, а также распределение прибыли (в том числе выплата (объявление) дивидендов, за исключением прибыли, распределенной в качестве дивидендов по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев финансового года) и убытков Общества по результатам финансового года;
15)выплата (объявление) дивидендов по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев финансового года;
16)определение порядка ведения Общего собрания акционеров Общества;
17)принятие решений об одобрении сделок в случаях, предусмотренных статьей 83 Федерального закона «Об акционерных обществах»;
18)принятие решений об одобрении крупных сделок в случаях, предусмотренных статьей 79 Федерального закона «Об акционерных обществах»;
19)принятие решения об участии в финансово-промышленных группах, ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций;
20)утверждение внутренних документов, регулирующих деятельность органов Общества;
21)принятие решения о выплате членам Ревизионной комиссии Общества вознаграждений и (или) компенсаций;
22)принятие решения о выплате членам Совета директоров Общества вознаграждений и (или) компенсаций;
23)решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным законом «Об акционерных обществах».
Совет директоров - орган управления в хозяйственных обществах (акционерное общество), который образуется путём избрания его членов на общем собрании акционеров АО. Совет директоров должен принимать решения в интересах акционеров (владельцев и выгодоприобретателей).
Согласно ФЗ «Об акционерных обществах» и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» синонимом понятию «Совет директоров» является понятие «Наблюдательный совет».
Членом Совета директоров может быть избрано любое физическое лицо, даже не являющееся акционером или участником данного хозяйственного общества.
В то же время на членов Совета директоров распространяются следующие ограничения:
члены коллегиального исполнительного органа общества не могут составлять более одной четвёртой состава Совета директоров общества.
лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа, не может быть одновременно председателем Совета директоров общества.
При Совете директоров могут образовываться комитеты. Часто образуются комитет по кадрам и вознаграждениям, комитет по аудиту и т. д. Согласно законам США образование комитета по аудиту (в который могут входить только независимые директора) обязательно для публичных компаний.
Совет директоров в акционерных обществах
(Глава VIII ФЗ «Об акционерных обществах»)
Основной функцией Совета директоров в акционерных обществах является осуществление общего руководства деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесённых законом к компетенции общего собрания акционеров.
для акционерных обществ с числом акционеров от пятидесяти и более - создание Совета директоров обязательно;
компетенция Совета директоров, предусмотренная в законе, является для данного органа управления обязательной (кроме вопросов образования исполнительных органов и ревизионной комиссии, так как они могут быть отнесены уставом общества к компетенции общего собрания акционеров);
количественный состав Совета директоров не может быть менее чем пять членов;
для общества с числом акционеров более одной тысячи количественный состав Совета директоров не может быть менее семи членов;
для общества с числом акционеров более десяти тысяч количественный состав Совета директоров не может быть менее девяти членов;
избрание членов Совета директоров производится только путём кумулятивного голосования;
члены Совета директоров избираются общим собранием акционеров на срок до следующего годового общего собрания акционеров;
досрочно не могут быть прекращены полномочия отдельного члена Совета директоров (только всех сразу путём принятия соответствующего решения на общем собрании акционеров).
Совет директоров в обществах с ограниченной ответственностью
(ст. 32 ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»)
закон не устанавливает целевого назначения Совета директоров в ООО, а его компетенция, предусмотренная в законе, является для данного органа управления рекомендуемой;
избрание членов Совета директоров может производиться как путём кумулятивного голосования, так и путём определения простого большинства голосующих участников на общем собрании;
в связи с практически полным отсутствием в законе ограничений в отношении порядка создания и осуществления деятельности Совета директоров ООО, деятельность данного органа управления полностью зависит от содержания устава каждого конкретного ООО, а также внутренних документов, утверждённых общим собранием участников.
Вознаграждение
Согласно международной практике внешним членам Совета директоров рекомендуется назначать одинаковое базовое вознаграждение. Выплаты за работу в комитетах могут быть разными. Работа в совете исполнительных директоров - менеджеров компании, как правило, дополнительно не оплачивается.
Британский подход
Британский подход к формированию системы вознаграждения для внешних членов Совета директоров подразумевает, что такой директор должен наблюдать за работой менеджмента. Он получает вознаграждение только за потраченное время.
Американский подход
Американский подход принимает во внимание не только временны́е затраты, но и результаты деятельности: положительную динамику показателей компании. В этом случае вознаграждение выплачивается деньгами, акциями (или опционами) примерно в равных долях.
Страхование ответственности
В странах Запада ответственность директоров обязательно страхуется. Страхование ответственности директоров и управляющих (англ. D&O - Directors and officers liability insurance) заключается в следующем:
страхуется ответственность, которая не покрывается возмещением со стороны компании. Такую ответственность может страховать как компания, так и сам директор.
Страховка обычно включает возмещение компанией судебных издержек по предъявленным директору искам.
Страховка предусматривает возмещение убытков компании, причиной которых стали действия директоров.
Страховщик может не выплатить возмещения в случае:
доказанной халатности директора
нечестности
исков крупных акционеров компании
исков, основанных на действиях властей.
Председатель совета директоров
Председатель совета директоров избирается из членов совета директоров на первом заседании совета. Председатель должен относиться к компании, как к своей собственной, быть стратегом и инициатором изменений, быть своего рода наставником для генерального директора и топ-менеджеров - способствовать их развитию и личностному росту.
В задачи председателя также входит планирование работы совета: периодичность и продолжительность заседаний, формирование повестки дня и т. д. Во время заседаний он должен создавать позитивную рабочую обстановку в совете директоров, модерировать дискуссии, следить за регламентом, подводить итог обсуждения, формулировать вопросы для голосования и занесения в протокол.
Часто председатель совета директоров возглавляет комитет по кадрам и назначениям. В российских компаниях такой комитет может быть объединён с комитетом по вознаграждениям.
Наблюдательный совет в производственных кооперативах
Проблемы с содержанием статьи
Данный раздел имеет чрезмерный объём или содержит маловажные подробности.
Если вы не согласны с этим, пожалуйста, покажите в тексте существенность излагаемого материала. В противном случае раздел может быть удалён. Подробности могут быть на странице обсуждения.
Рассматривается отдельно от Совета директоров в хозяйственных обществах, в связи с наличием ряда существенных отличий:
в производственных кооперативах к данному органу управления применим только термин Наблюдательный совет;
исключительная функция Наблюдательного совета ограничена контролем за деятельностью исполнительных органов кооператива (п. 1 ст. 16 ФЗ «О производственных кооперативах»);
создание Наблюдательного совета возможно (но не обязательно) только в кооперативе с числом членов более пятидесяти;
Наблюдательный совет создаётся только из членов кооператива;
член Наблюдательного совета одновременно не может быть членом правления кооператива либо председателем кооператива;
заседания Наблюдательного совета созываются по мере необходимости, но не реже чем один раз в полгода;
члены Наблюдательного совета не вправе совершать действия от имени кооператива.
| 2.3 Исполнительный орган акционерного общества: понятие, виды, компетенция |
| Исполнительные органы общества являются ключевым звеном структуры корпоративного управления, поскольку на них возлагается текущее руководство деятельностью общества, что предполагает реализацию целей, стратегии и политики общества. Именно через его деятельность общество участвует в хозяйственной деятельности, приобретает гражданские права и создает гражданские обязанности. Согласно п.1 ст.69 Закона руководство текущей деятельности общества может осуществляться: - единоличным исполнительным органом общества (директором, генеральным директором); - единоличным исполнительным органом общества (директором, генеральным директором) и коллегиальным исполнительным органом общества (правлением, дирекцией). Единоличным органом и членом коллегиального органа может быть только дееспособное физическое лицо. По общему правилу закон не запрещает, чтобы таким лицом был иностранный гражданин или лицо без гражданства. Совмещение лицом, осуществляющим функции единоличного исполнительного органа, и членами коллегиального исполнительного органа должностей в органах управления других организаций допускается только с согласия совета директоров. Однако Закон не содержит механизма реализации данного правила. По-видимому, несоблюдение этой нормы должно служить основанием для прекращения полномочий лица, ее нарушившего. В случае если уставом общества, предусматривается наличие одновременно единоличного и коллегиального исполнительных органов, должна быть определена компетенция коллегиального органа. В этом случае лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа общества (директора, генерального директора), осуществляет также функции председателя коллегиального исполнительного органа общества (правления, дирекции). Таким образом, распределение компетенции между единоличным и коллегиальным исполнительными органами общества оставлено на усмотрение общества. Наряду с указанными органами управление обществом может осуществлять специальный, профессиональный субъект. По решению общего собрания акционеров, полномочия единоличного исполнительного органа общества могут быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему). Решение о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества управляющей организации или управляющему принимается общим собранием акционеров только по предложению совета директоров (наблюдательного совета) общества (абз.3 п.1 ст.69 Закона). Количественный и персональный состав коллегиального исполнительного органа общества (правления, дирекции) определяется решением общего собрания акционеров или советом директоров (наблюдательным советом) общества, если последнему уставом предоставлено такое право. Закон не определяет, каким образом избирается коллегиальный исполнительный орган общества, кроме того, закон не указывает на особенности прекращения полномочий его членов. Представляется, что общее собрание акционеров избирает правление (дирекцию) общества. И здесь, как справедливо замечают исследователи, сразу возникает масса вопросов: 1) каким должно быть голосование: по каждой кандидатуре отдельно или сразу за весь список? 2) какой тип голосования надлежит использовать: прямое или кумулятивное? 3) можно ли досрочно прекратить полномочия одного отдельно взятого члена коллегиального исполнительного органа общества или необходимо прекращать полномочия всего органа в целом? Целесообразно ответы на поставленные вопросы дать либо в положении о коллегиальном исполнительном органе общества или же в уставе общества. Прежде чем перейти к рассмотрению компетенции исполнительного органа, заметим, что в юридической литературе констатируется, что положения о компетенции и содержании деятельности исполнительного органа урегулированы крайне скупо, в этой связи, рациональным является подробнейшее освещение данных вопросов в уставе и иных внутренних документах общества. Исполнительный орган осуществляет руководство текущей деятельностью АО, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания или совета директоров (наблюдательного совета), подотчетен совету директоров (наблюдательному совету) и общему собранию. В Кодексе корпоративного поведения рекомендуется относить к компетенции исполнительного органа наиболее сложных вопросов руководства текущей деятельностью общества, в том числе: - организацию разработки важнейших документов общества - приоритетных направлений деятельности и финансово-хозяйственного плана общества; - утверждение внутренних документов общества по вопросам, отнесенным к компетенции исполнительных органов; - вопросы по взаимодействию общества с дочерними и зависимыми обществами, филиалами и представительствами, а также с иными организациями, на которые общество может оказывать влияние, в том числе: (1) принятие решений о назначении руководителей филиалов и представительств общества; (2) принятие решений по вопросам повестки дня общих собраний акционеров дочерних обществ, единственным участником которых является общество (высших органов управления иных организаций, единственным участником которых является общество), кроме случаев, когда принятие таких решений относится к компетенции совета директоров общества; (3) назначение лиц, представляющих общество на общих собраниях акционеров дочерних обществ, единственным участником которых является общество (высших органов управления иных организаций, единственным участником которых является общество), и выдача им инструкций по голосованию; (4) выдвижение кандидатур генерального директора, управляющей организации, управляющего, членов правления, членов советов директоров, а также кандидатур в иные органы управления организаций, участником которых является общество. - утверждение правил внутреннего трудового распорядка, должностных инструкций для всех категорий работников общества, внутреннего документа, регламентирующего наложение взысканий и предоставление поощрений, согласование условий материального вознаграждения и основных условий трудовых договоров с руководителями среднего звена, а также рассмотрение и принятие решений о заключении коллективных договоров и соглашений и др. вопросов. Права и обязанности единоличного исполнительного органа должны быть определены в трудовом договоре с таким лицом; права и обязанности коллегиального органа – в специальном внутреннем документе общества или уставе, а также договоре заключаемым с указанными лицами; права и обязанности с управляющей организацией – в договоре с такой организаций. Обратимся к легальному порядку приостановления и прекращения полномочий исполнительного органа. Досрочное прекращение полномочий исполнительного органа осуществляются по решению общего собрания акционеров, если уставом общества решение этих вопросов не отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательного совета) общества. В том случае если образование исполнительных органов не отнесено уставом общества к компетенции совета директоров, общее собрание акционеров, общества, вправе в любое время принять решение о досрочном прекращении полномочий единоличного исполнительного органа общества (директора, генерального директора), членов коллегиального исполнительного органа общества (правления, дирекции). Общее собрание акционеров вправе в любое время принять решение о досрочном прекращении полномочий управляющей организации или управляющего (абз.1 п.4 ст.69 Закона). Если решение вышеуказанного вопроса отнесено к компетенции совета директоров, последний также вправе в любое время принять решение о досрочном прекращении полномочий исполнительного органа общества. И здесь необходимо учитывать, что в случае, если образование исполнительных органов осуществляется общим собранием акционеров, уставом общества может быть предусмотрено право совета директоров приостановить полномочия исполнительного органа (абз.3 п.4 ст.69 Закона). В качестве основания приостановления полномочий исполнительного органа могут быть: - невыполнение производственного плана; - убытки; - грубое нарушение дисциплины или обязанностей; - невыполнение решений общего собрания общества и т.д. Одновременно с принятием решения о приостановлении полномочий совет директоров общества обязан принять решение об образовании временного единоличного исполнительного органа общества (директора, генерального директора) и о проведении внеочередного общего собрания акционеров для решения вопроса о досрочном прекращении полномочий единоличного исполнительного органа общества (абз.3 п4 ст.69 Закона). Аналогичное решение о созыве общего собрания должно быть проведено в случае если исполнительный орган не может исполнять свои обязанности. |
Статья 22. Органы Корпорации
1. Органами управления Корпорации являются наблюдательный совет Корпорации, генеральный директор Корпорации и правление Корпорации.
2. Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Корпорации является ревизионная комиссия Корпорации.
3. В Корпорации создается консультативный орган - научно-технический совет Корпорации.
Статья 23. Наблюдательный совет Корпорации
1. Высшим органом управления Корпорации является наблюдательный совет Корпорации.
2. В состав наблюдательного совета Корпорации входят девять членов, в том числе восемь - представители Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, а также генеральный директор Корпорации, являющийся членом наблюдательного совета Корпорации по должности.
3. Председатель наблюдательного совета Корпорации назначается Президентом Российской Федерации из числа членов наблюдательного совета Корпорации одновременно с назначением членов наблюдательного совета Корпорации.
4. Члены наблюдательного совета Корпорации, за исключением генерального директора Корпорации, работают в Корпорации не на постоянной основе.
5. Члены наблюдательного совета Корпорации имеют право совмещать свое членство в наблюдательном совете Корпорации с замещением государственной должности Российской Федерации, государственной должности субъекта Российской Федерации, муниципальной должности, а также должности государственной или муниципальной службы.
Статья 24. Полномочия наблюдательного совета Корпорации
1. Наблюдательный совет Корпорации осуществляет следующие полномочия:
Информация об изменениях:
Федеральным законом от 22 ноября 2010 г. N 305-ФЗ пункт 1 части 1 статьи 24 настоящего Федерального закона изложен в новой редакции
1) утверждает стратегию деятельности Корпорации;
2) одобряет проект программы деятельности Корпорации на долгосрочный период и направляет его в Правительство Российской Федерации;
3) утверждает финансовый план деятельности Корпорации на не менее чем трехлетний период, разработанный в соответствии с программой деятельности Корпорации на долгосрочный период;
Информация об изменениях:
Федеральным законом от 22 ноября 2010 г. N 305-ФЗ часть 1 статьи 24 настоящего Федерального закона дополнена пунктом 3.1
3.1) утверждает основные показатели деятельности Корпорации на очередной год;
4) утверждает порядок использования и направления использования прибыли Корпорации;
5) утверждает порядок использования средств специальных резервных фондов Корпорации и перечень работ (услуг), финансируемых за счет средств специальных резервных фондов Корпорации;
7) утверждает годовой отчет Корпорации и направляет его в Правительство Российской Федерации;
8) утверждает аудиторскую организацию, отобранную на конкурсной основе, для проведения аудита отчетности Корпорации;
Информация об изменениях:
Федеральным законом от 2 июля 2013 г. N 188-ФЗ пункт 9 части 1 статьи 24 настоящего Федерального закона изложен в новой редакции
9) утверждает положение о ревизионной комиссии Корпорации и принимает решения о назначении председателя и членов ревизионной комиссии и о прекращении их полномочий;
10) принимает решения о создании фондов Корпорации и утверждает порядок расходования средств этих фондов;
Информация об изменениях:
Федеральным законом от 2 июля 2013 г. N 188-ФЗ пункт 11 части 1 статьи 24 настоящего Федерального закона изложен в новой редакции
См. текст пункта в предыдущей редакции
11) утверждает основные показатели деятельности федеральных ядерных организаций на очередной год и согласовывает назначение их руководителей;
12) утратил силу;
Информация об изменениях:
См. текст пункта 12 части 1 статьи 24
13) принимает решения о направлении части прибыли подведомственных предприятий, остающейся в их распоряжении после уплаты налогов, сборов и иных обязательных платежей, в доход Корпорации;
14) принимает решения об участии Корпорации в уставных капиталах хозяйственных обществ, а также в других организациях и определяет условия такого участия;
Информация об изменениях:
Федеральным законом от 22 ноября 2010 г. N 305-ФЗ в пункт 15 части 1 статьи 24 настоящего Федерального закона внесены изменения
См. текст пункта в предыдущей редакции
15) принимает решения о заключении сделки или нескольких взаимосвязанных сделок, связанных с приобретением, отчуждением либо возможностью отчуждения Корпорацией имущества, стоимость которого превышает установленный наблюдательным советом Корпорации размер, и одобряет сделки, в совершении которых имеется заинтересованность;
16) определяет порядок осуществления инвестиций в российские и иностранные организации;
Информация об изменениях:
Федеральным законом от 2 июля 2013 г. N 188-ФЗ пункт 17 части 1 статьи 24 настоящего Федерального закона изложен в новой редакции
См. текст пункта в предыдущей редакции
17) принимает решения о назначении членов правления Корпорации и о прекращении их полномочий по представлению генерального директора Корпорации;
18) утверждает положение о правлении Корпорации;
19) заключает трудовой договор с генеральным директором Корпорации;
Информация об изменениях:
Федеральным законом от 30 марта 2016 г. N 74-ФЗ в пункт 20 части 1 статьи 24 настоящего Федерального закона внесены изменения
См. текст пункта в предыдущей редакции
20) осуществляет иные полномочия, предусмотренные настоящим Федеральным законом и другими федеральными законами.
2. Полномочия наблюдательного совета Корпорации, предусмотренные настоящим Федеральным законом, не могут быть переданы другим органам Корпорации.
Статья 25. Заседания наблюдательного совета Корпорации
1. Заседания наблюдательного совета Корпорации созываются его председателем или членом наблюдательного совета, уполномоченным председателем наблюдательного совета, не реже одного раза в три месяца.
2. Заседание наблюдательного совета Корпорации проводится его председателем, а в его отсутствие - членом наблюдательного совета, уполномоченным председателем наблюдательного совета.
3. Наблюдательный совет Корпорации правомочен принимать решения, если на заседании наблюдательного совета присутствует не менее половины его членов. Решения наблюдательного совета Корпорации принимаются простым большинством голосов от числа присутствующих на заседании членов наблюдательного совета. При равенстве числа голосов голос председательствующего на заседании наблюдательного совета Корпорации является решающим.
4. Внеочередное заседание наблюдательного совета Корпорации проводится по решению его председателя, по требованию ревизионной комиссии Корпорации или аудиторской организации.
5. Протокол заседания наблюдательного совета Корпорации подписывается председательствующим на заседании. Мнение членов наблюдательного совета Корпорации, оставшихся в меньшинстве при голосовании, заносится по их требованию в протокол.
6. Наблюдательный совет Корпорации имеет право проводить заочные заседания. Порядок проведения заочного заседания утверждается наблюдательным советом Корпорации.
7. Секретарь наблюдательного совета Корпорации обеспечивает подготовку и проведение заседаний, ведение документации, хранение протоколов заседаний наблюдательного совета Корпорации.
8. Генеральный директор Корпорации обеспечивает контроль за исполнением поручений наблюдательного совета и председателя наблюдательного совета Корпорации.
Статья 27. Полномочия генерального директора Корпорации
Генеральный директор Корпорации:
1) действует от имени Корпорации и представляет без доверенности ее интересы в отношениях с федеральными органами государственной власти, органами государственной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления муниципальных образований, российскими и иностранными организациями, международными организациями;
2) возглавляет правление Корпорации и организует реализацию решений наблюдательного совета Корпорации и правления Корпорации;
3) издает приказы, положения, инструкции и распоряжения по вопросам деятельности Корпорации;
4) представляет на утверждение наблюдательного совета Корпорации финансовый план деятельности Корпорации;
5) утверждает директивы представителям Корпорации в советах директоров (наблюдательных советах) акционерных обществ Корпорации;
6) назначает на должность и освобождает от должности своих заместителей, которые работают в Корпорации на постоянной основе и могут являться членами правления Корпорации;
7) распределяет обязанности между своими заместителями;
8) утверждает организационную структуру Корпорации;
Информация об изменениях:
Федеральным законом от 2 июля 2013 г. N 188-ФЗ в пункт 9 части 1 статьи 27 настоящего Федерального закона внесены изменения
См. текст пункта в предыдущей редакции
9) представляет наблюдательному совету Корпорации предложения о назначении членов правления Корпорации и о прекращении их полномочий;
10) принимает на работу и увольняет работников Корпорации, заключает, изменяет и расторгает трудовые договоры с ними в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права;
11) наделяется полномочиями по отнесению сведений к государственной тайне и утверждает перечень сведений, подлежащих засекречиванию в соответствии с законодательством Российской Федерации;
12) выдает доверенности, открывает расчетные счета, лицевые счета в органах федерального казначейства и иные счета в банках и других кредитных организациях в порядке, установленном законодательством Российской Федерации;
13) утверждает положение о научно-техническом совете Корпорации;
14) утверждает размер и формы оплаты труда работников Корпорации в соответствии с законодательством Российской Федерации;
15) принимает решения о создании филиалов, об открытии представительств и о создании учреждений Корпорации и утверждает положения о них либо их уставы;
16) представляет наблюдательному совету Корпорации годовой отчет Корпорации для утверждения;
17) принимает решения по иным вопросам деятельности Корпорации, за исключением вопросов, отнесенных к полномочиям наблюдательного совета и правления Корпорации.
Статья 28. Правление Корпорации
1. Правление Корпорации является коллегиальным исполнительным органом Корпорации. В состав правления Корпорации входят генеральный директор Корпорации, являющийся членом правления по должности, и другие члены правления. Деятельностью правления Корпорации руководит генеральный директор Корпорации.
Информация об изменениях:
Федеральным законом от 2 июля 2013 г. N 188-ФЗ в часть 2 статьи 28 настоящего Федерального закона внесены изменения
См. текст части в предыдущей редакции
2. Члены правления Корпорации назначаются и прекращают свои полномочия по решению наблюдательного совета Корпорации по представлению генерального директора Корпорации. Члены правления Корпорации работают в Корпорации на постоянной основе или являются работниками учреждений Корпорации, акционерных обществ Корпорации и их дочерних обществ, а также подведомственных предприятий.
3. Правление Корпорации руководствуется в своей деятельности настоящим Федеральным законом и положением о правлении Корпорации. Положение о правлении Корпорации утверждается наблюдательным советом Корпорации.
4. На заседании правления Корпорации ведется протокол, который подписывается председательствующим на заседании и представляется членам наблюдательного совета Корпорации, членам ревизионной комиссии Корпорации и аудиторской организации по их требованию.
5. Проведение заседаний правления Корпорации организует генеральный директор Корпорации или лицо, им уполномоченное.
Статья 29. Полномочия правления Корпорации
Правление Корпорации осуществляет следующие полномочия.